國有企業青年人力資源開發的研究
General 更新 2024年05月24日
內容摘要
邁入二十一世紀，人才已成為推動經濟社會發展的第一資源。“十五”期間，上海交運（集團）公司的改革和發展也面臨著市場更開放、競爭對手更多元、資訊手段更先進、法規要求更科學、管理方法更靈活的新背景、新要求。本課題通過對集團青年人力資源開發的分析與研究，就交運國有企業青年人才工作作了前瞻性的思考，並提出三個觀點：更新思想觀念，實現“四個轉變”；創新工作機制，強化科學管理；培育企業文化，倡導團隊精神。
關鍵詞
青年人力資源 開發運用 機制創新 核心競爭力
進入九十年代以來，經濟全球化趨勢明顯加快。科學技術的突飛猛進，網際網路的普及，跨國公司的合併浪潮，進一步加快了經濟全球化程序。經濟全球化必然導致人才的國際化，造成人才資源在全球範圍內的配置。因此，在經濟全球化的條件下，國與國之間綜合國力競爭，歸根到底是人才的競爭。人才已成為推動經濟社會發展的第一資源。江對於人才問題曾多次強調“中國能不能在激烈的國際競爭中始終強盛不衰，關鍵在人才”。我們必須贏得先機，掌握主動，努力做好培養、吸引、使用青年人才的工作，為實現社會生產力的跨越式發展提供人才支援。
二、研究的內容與結論
（一）人才總量不足
截止到2001年12月底，集團共有各類中級專業技術職務以上和大專以上學歷的2071人，佔從業在冊在崗員工總數的9.12%，低於建設系統平均水平。建設系統2001年人才總量佔從業人員總數為11.51%。2005年目標為18%。集團現有專門人才中：大專以上學歷1971人；高階職稱86人含高階政工師34人；中級職稱1053人含政工師289人。
（二）人才年齡結構不盡合理
目前，處於管理崗位的專門人才大多數在41歲以上；大專以上人才1981人，而35歲以下的大專人才317人，本科人才僅123人；中級以上專業技術人員共764人，35歲以下72人。人才斷層現象明顯，尤其是經營管理和技術人才青黃不濟，這種狀況如不加速改變，必然會給企業發展帶來制約。
（三）人才分佈不均
集團現有專門人才總體分佈在集團交運股份公司、修理公司、教育中心和集團本部等，而集團運輸板塊專門人才的相對量與絕對量都較少。
表1 人才分佈統計表
單 位
在冊在崗職工
專門人才
比 例
集團本部
123
79
64.23%
聯運
949
112
11.8%
汽修
1588
168
10.58%
交運股份
3907
365
9.34%
教育中心
362
207
57.18%
八家運輸主業大企業
9608
591
6.15%
綜上所述，集團公司人才狀況與產業結構調整期內的程序是相符的，也是客觀的。但從集團由調整期向發展期的過渡，對人才資源的開發要求看，主觀上需極大的努力，應列入各級領導幹部的重要議事日程，為蓄勢待發做好基礎工作，努力開發好青年人才資源。
三、相關的對策與建議
“十五”期間集團面對人才工作的新形勢是：市場更開放，競爭對手更多元，資訊手段更先進，法規要求更科學、管理方法更靈活。“十五”期間集團公司處於調整中發展向發展中調整過渡，做好人才資源開發工作，主要採取以下措施：
（一）更新思想觀念，實現“四個轉變”
增加急需人才數量、提高人才的素質和質量，做好引進、培養和用好人才的工作。要在集團上下形成尊重知識、尊重人才，促進優秀人才脫穎而出的良好氛圍。人才是企業的第一資源，增加適需的管理人才和技術人才是一項關係到集團“十五”期間經濟工作大局和未來發展的大事，要從事業發展承上啟下繼往開來的戰略高度來謀劃和安排，這一切的關鍵在於我們管理人員，特別是領導幹部要觀念創新。領導班子每年要安排二次專題研究企業專門人才工作，結合本單位實際對人才發展、管理、資源開發、引進、培訓、資訊等作前瞻性思考和實質內容的調整，並要進一步宣傳和教育管理人員，從更高的層面思考做好人才工作，實現“四個”轉變：
一要實現人才工作地位的轉變。根據江關於“人才資源是第一資源”的思想，確立人才資源的引進、培養、使用工作的戰略地位；二要實現人才思想觀念的轉變。按照社會主義市場經濟條件下，集團“十五”期間經濟發展的重點，確立企業急需和適需的人才價值觀念；三要實現人才工作思路的轉變。具有靈活和適應市場通則的人才工作機制，確立科學的人才管理體制；四要實現人才工作方法的轉變。學習借鑑從市場上引進人才資源的有益做法、經驗，確立人才資源開發新途徑。
對於企業人才工作要突破傳統的“戰術性”的思維定勢。企業減員是產業結構調整階段性工作中對人才資源的重新配置，從整個集團角度思考，控制員工總量，決不控制人才引進。從集團人才現狀分析，結構性的矛盾和問題已顯現，人才斷層已呈趨勢，要加快解決的步伐。各直屬單位要在集團總體目標和任務的整體框架下，制定出專門人才引進、培養的計劃和具體措施，要列出具體崗位、專案和急需的專業及專門人才。做到適需人才引進、培養和使用的“三個清晰”，即：目標任務清晰；操作層面清晰；責任到位清晰。
（二）創新工作機制，強化科學管理
從根本上說，我們集團目前的人才問題，既不是數量問題，也不是質量問題。誠然，我們人才問題上存在數量上不適應發展需要，質量上也不符合發展要求，但這些還不是最關鍵的。其根本性的問題還是在於機制上。黃菊同志曾提出：在人才隊伍建設上，上海要成為“一湖活水，一湖好水”。我們就是缺少這樣“一湖水”，缺少將人才資源配置到最佳位置的機制，導致“有用人才難以引進，拔尖人才難以留住，過剩人員難以留出”的“三難”狀況。所以，人才資源的開發和管理，應由“封閉”走向“開放”，由“靜態”走向“動態”，由“計劃調配”走向“市場運作”，通過創新機制、建立制度，保證變革的有效性。首先，要嚴格按新頒佈的《上海市勞動合同管理條例》，包括企業與專門人才按培訓、福利等不同內容經雙方確認簽定的服務期協議，實施契約化管理。崗位、職務、職稱對於專門人才而言，前提是必須體現企業對勞動和勞動價值的基本要求。引進與淘汰是一個機制的兩個側面，在強調引進的同時，通過考核，淘汰不適時不適需的“人才”。其次，要建立吸引人才、留住人才、啟用人才的良好機制和競爭擇優機制。要建立一個公開、公平、公正的競爭機制，真正做到能者上、平者讓、庸者降、劣者汰。對經營者的考核要改變注重資產經營考核，忽略公司人才數量、質量的考核現狀，適度的把對青年人的吸收、培養、使用和人才固有數納入經營者的年度考核指標。要打破分配中的平均主義和用人上的論資排輩，逐步建立與市場相適應的、重實績重能力、比較規範的、有競爭激勵效應的分配機制。積極探索和推進技術、管理要素參與分配的各種有效形式，充分體現優秀人才在專案開發中的價值與地位。再次，營造使專門人才能施展才華的環境，既要實現“硬環境”和“巨集觀環境”的建設，更要重視“軟環境”和“微觀環境”的創新，創新企業使用、培養、引進人才更寬鬆、更靈活、更有效的集聚人才新制度。
（三）培育企業文化，倡導團隊精神
近年來，隨著國際企業進入中國市場，越來越多的企業接受了CIS這一新概念，它將企業理念和企業文化通過統一的視覺識別設計加以整合與傳達，使公眾產生一致的認同感，從而營造最佳的企業運作環境；它在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，促使員工自覺地產生一種強大的自我約束和自我激勵；它能把員工和企業、生產者和經營者緊密聯絡在一起，使員工對企業產生強烈的信任感、自豪感、歸屬感，以改變傳統國有企業只重業績不重形象，對青年人才只重“智商”不重“情商”的現狀。
在交運集團這種以服務、“視窗”為主的行業中，企業文化與形象尤為重要。我們應該以“創新進取、團結合作、誠實做人、認真敬業”為企業精神；以“認同勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”為企業價值觀；以“人才是根本，市場是導向，科技是基礎、產業是標準、質量是保證”為企業工作方針，推動人才的穩定而持續發展，創立一個運輸乃至物流領域的著名企業。
企業形象及企業文化是長期形成的共同理念、價值觀念和行為準則，以企業共同的價值觀和企業精神為導向，所以在培育的企業形象的同時，我們必須倡導團隊精神。團隊精神是一種集眾長於一體，形成集體認同感，互相傾聽，彼此信任的一種獨特而巨大的凝聚力、向心力。在調研過程中，我們發現，國有企業的論資排輩現象依然較重，青年人脫穎而出的機會還不是很多，這樣就容易產生一種“我與集體不相干”的情緒。因此，倡導團隊精神就必須建立一種能夠坦誠交流和雙向資訊共享的渠道，讓青年人才可以通過這些渠道暢所欲言，訴說關心的事，或者獲得問題的答覆，這樣不僅使他們感到自己是參與企業經營的一分子，還能讓他們深入瞭解企業的經營策略。企業應該採取各種有效措施來增強青年人的集體意識和團隊精神：如建立青年人熱線、意見箱、經理舉辦答疑會方式；以工作業績為標準提拔，引起更多年輕人的關注和認同；加強溝通與聯絡，為青年提供具體有形的服務，如在企業內採用彈性作息制度等。只有這樣，通過“柔性”原則、“軟性”控制的手段，營造一種濃厚的企業文化，創造一種團結、合作、支援和寬容的和諧環境，讓企業青年人才安心工作、敢於創新。
（孫勇、夏堅、童劼）
關於公司應屆畢業大學生職業發展狀況的調研