企業戰略的論文免費參考

　　戰略是一切工作的中心，它保證企業“做正確的事”。企業的一切工作都要以戰略為導向，圍繞戰略目標的實現而開展。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析企業戰略管控中的平衡關聯

　　在管理過程中，任何組織都有可能出現一些失衡現象。譬如營銷近視症過分強調產品技術與功能的重要性，忽視了對顧客真實需求的把握;“酒香不怕巷子深”則使企業在營銷要素之間失衡，過多地強調產品質量對品牌的推動效應;本位主義的產生則使各經濟主體利益和價值體系出現問題;等等。這些都說明管理也需要平衡、協調與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨著事物的發展，從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發展的一般規律。這種一般哲學意義的規律也同樣適用於企業經營管理。

　　平衡論認為:宇宙是一個自發、矛盾、有序迴圈的整體;整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性;該本性天然、無止境作用，必然導致各種矛盾產生;矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在;對立面的存在有弊有利，辨證應對則相反相成;事物發展的方向總是趨向綜合的、最佳的動態平衡。

　　自然科學支援平衡論。協同學從“無序到有序”所建立的模型和方案，系統論中的“自趨”概念，普里高津“耗散結構論”的“自組織”概念、模糊數學的概念，都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點提供了有力的支援。

　　社會科學同樣支援平衡論。古今文化早已蘊涵平衡，如“天人合一”、“萬物負陰而抱陽”、“天道乃損有餘而補不足”等。《周易》的“陰陽平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”，馬克思的“度”等等，都是對平衡的不同表述。

　　戰略管理的三角平衡關係

　　戰略管理要解決的問題有三個方面:企業應該明白自身的發展狀況和自身的能力;企業應該明白自己的目標;企業還應該明白自己的行動方案。因此，戰略管理可以定義為企業根據自身的能力來協調各方利益以實現自身的長遠目標的整個過程。從該定義可以看出，戰略管理包含了三個要素，即目標、利益和能力。

　　國產伺服器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過:企業的目標、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關係見圖1。目標是企業在特定時間When、特定領域Where裡要做的正確的事What。利益是企業實現既定目標的驅動力，表現為各類利益相關者Who及其行為動機Why，是組織正確做事的一個方面。能力則指企業實現既定目標的手段How，表現為企業的基礎能力與核心能力，是組織正確做事的另一個方面。

　　三角平衡中，目標、利益和能力構成了企業健康、可持續發展的三個角，包涵了四個方面的平衡關係:目標、利益和能力三者之間的平衡是企業穩健經營的軸心，目標的合理設定、利益的有效分配、能力的均衡發展則是企業發展的三個基本面。目標、利益和能力三者之間形成一種良性的互動，在運動中不斷推動企業向前發展。

　　戰略目標中的三角平衡關係

　　戰略目標包括三個方面:首先確立企業的終極目標，這也是企業為之而存在的理由。企業的終極目標一般來說是企業幾代乃至幾十代人為之而努力的目標;企業終極目標不僅為企業描繪出了一個美好的遠景，而且也同時規定了整個企業的業務範圍。

　　其次是建設企業的中長期規劃。企業的中長期規劃期限一般是五年乃至五十年，至少不低於兩年。現在不僅西方企業絕大多數都有自己的中長期規劃，而且中國的許多企業也制定有自己的中長期發展規劃。

　　此外是制定企業的年度計劃。建立年度計劃是由企業中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責任感。企業應當投入相當多的時間和努力，以保證年度目標恰當合理、與企業遠景和中長期規劃一致並支援企業戰略的實施。

　　從以上的分析可以看出，企業戰略目標包含了三大內容，即企業遠景、中長期規劃和年度目標，它們之間存在著緊密的邏輯聯絡詳見圖2。企業遠景是中長期規劃和年度計劃的基礎，而中長期規劃和年度計劃又是企業遠景實現的具體措施;同樣地，企業的中長期規劃也是企業年度計劃的基礎，而企業年度計劃又是實現企業中長期規劃的具體措施。

　　企業利益的三角平衡關係

　　作為企業必須平衡社會利益、企業自身利益和顧客利益之間的關係詳見圖3。首先，企業必須承擔應負的社會責任，考慮到社會的利益。企業所承擔的社會責任包括承擔國家的稅收、保護人類的生存環境、安置好企業內部的員工、保持企業的可持續發展。重慶立帆集團董事長尹明善說過:“當企業大到了一定的程度時就不再是自己的了，而是為社會所共有。”的確，企業越大，為社會所做的貢獻就越多。一家大型企業為社會所創造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業的利潤要大得多。社會利益包含了國家利益、公共利益與生態效益。如果國家利益不能得到保證，那麼國家的安全與保衛就很難有完全的保障;如果公共利益受到侵犯，那麼很容易引起眾怒，眾所周知“眾怒難犯”，這將直接影響企業的形象;如果生態被破壞，企業的生存空間也就會受到威脅，“覆巢之下焉有完卵”。其次，必須考慮企業自身的利益。企業如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發展，也就談不上承擔社會責任和滿足顧客利益了。最後，企業還必須滿足顧客利益。一般來說，顧客包括企業內部顧客和企業外部顧客。企業內部顧客即企業的員工，他們的利益必須首先得到滿足，因為企業員工是企業的資源和財富源泉，沒有企業員工的創造就沒有企業的發展;企業外部顧客，即通常所說的客戶或消費者，滿足外部顧客的需求是企業生存和發展的基礎。但是，企業除滿足顧客需求之外，還可以引導消費者的需求。企業在滿足和引導顧客需求之時，同樣也是在承擔自己的社會責任。為員工提供就業機會實際上就是在減輕社會的負擔;為消費者或客戶提供其所需要的產品實際上是在推動生產力和人類社會的發展。所以說，企業必須平衡社會、顧客和自身之間的利益關係。

　　企業能力的三角平衡關係

　　企業的綜合實力主要來自於三個方面:其一是企業的人才。企業員工一般可劃分為人力資源和人力資本，即企業的普通員工與企業的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產要素的勞動力，其報酬只能按照資源分配方式進行;而作為人力資本的員工已經被資本化，他們能夠創造出企業的利潤，因此其報酬是按照資本分紅的原則進行。由此可見，企業的人才是資本化的人力。其二是企業的技術實力。既然“科技是第一生產力”，那麼企業就應該十分珍視技術。企業必須重視技術人才的培養與激勵，培訓員工的團隊精神和創新意識。科學技術發展到今天可以說是日新月異，僅僅依靠一個人的力量進行技術開拓的時代已經一去不復返了，必須依託團隊的創新才能更有效地進行技術創新。企業必須加強技術管理，從體制上、制度上鼓勵創新;建立相應的技術研究中心及其配套設施;妥善處理創新與維持之間的關係。此外，還有必要營造一個鼓勵創新和技術研究開發的文化氛圍。其三是企業的資金實力。一個企業的資金實力是否雄厚往往可以影響到企業的整個戰略經營決策。企業的資金實力可以從不同方面來進行衡量，可以從負債情況進行評價，也可以看企業的現金流狀況，還可以看企業的淨資產量和企業的效益狀況等等方面。綜上所述，企業的人才、技術和資金構成了企業的綜合實力，從而奠定企業戰略實施的良好基礎。

　　同樣地，企業的三方面能力的體現也存在著三角平衡關係如圖4。根據木桶效應，企業只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實力;即是說人才、技術與資金之中，企業任缺其一都將使其實力大打折扣。如果企業缺乏人才，很難進行技術方面的革新與創造，就不可能長久地擁有技術的優勢;同時人才的匱乏還將導致企業效益的下降，企業從而會喪失資金與現金流方面的優勢。如果企業缺乏技術，已經說明了企業在人才方面的短缺，至少技術人才是不足以支撐企業發展的，那麼相應地也會帶來資金上的弱勢。如果企業沒有足夠的資金，也很難留住人才、擁有自身的技術優勢。綜上所述，企業必須平衡人才、技術和資金三者的關係，使其進入良性迴圈的軌道，從而形成馬太效應，讓企業越來越好，越走越順，使企業這個雪球越滾越大。

　　從以上的分析可以看出:企業的戰略管理實際上就是在尋求四個平衡，即戰略三角平衡、目標平衡、利益平衡和能力平衡。企業目標確定在何時、何領域做哪些正確的事;企業的利益驅動關聯著企業諸多相關者及其行為動機;企業各方面的能力說明了企業將採取何種措施去實現自身的目標。綜上所述，企業戰略管理的精髓已寄寓於此四大三角平衡關係之中。

　　篇2

　　談企業戰略性業績考查制度構建

　　摘要：企業集團應通過建立戰略性的績效考評體系，在集團各業務組成單位和支援單位之間創造協同效應，使企業的戰略目標轉化為員工的日常行動。平衡記分卡突破了傳統的以財務為核心的評價體系，在企業集團戰略性業績評估方面有著獨特的優勢，本文根據我國大型企業集團的實際情況，詳細地介紹了運用平衡記分卡建立大型企業集團的績效考評體系的實施步驟，並指出了其成功實施的關鍵因素。

　　關鍵詞：企業集團平衡記分卡戰略性績效考核

　　大型企業集團是國家經濟發展的支柱，我國要在全球化的競爭中贏得優勢，必須加快培育和發展一批具有國際競爭優勢的大型企業集團。加入WTO後，為了與國外大型企業競爭，國內大型企業集團加快了發展的步伐，但與國外公司特別是跨國公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強首位的美國沃爾瑪營業收入達到2465億美元，而我國在世界500強中排名最前的中石油年營業收入為449億美元，不及沃爾瑪的1/5。與世界同行業大公司比較，美國埃克森美孚公司2003年營業收入為1825億美元，中石油只相當其1/4李榮融，2005。因此，如何提高國內大型企業集團參與國際競爭的實力，使其在激烈競爭中生存並更好地發展，已經成為亟待解決的課題。

　　大型企業集團實施戰略性績效考核的必要性

　　企業集團一詞源於日本，英文譯為BusinessGroup或IndustrialGroup，是多個法人企業在共同利益的基礎上，通過資產等聯絡紐帶，以實力雄厚的企業為核心，組建具有多層次的組織結構及多種經濟功能的大型法人企業聯合體。

　　我國企業集團的發展從改革開放初期開始，當時國家根據經濟發展的內在需要，便制定了一系列橫向經濟聯合的方針政策，出現了以大中型企業為骨幹，以名優產品為龍頭的聯營、合營企業等多種形式的經濟聯合體，形成了我國企業集團的雛形。而1991年國務院的71號檔案批轉了國家計委、國家體改委、國務院原生產辦《關於選擇一批大型企業集團進行試點的請示》，確定了55家後調整為57家企業集團進行首批試點，標誌著我國企業集團工作開始啟動;“十五大”以後，在“以資本為紐帶，通過市場形成跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的大型企業集團”方針的指導下，一批大型企業集團在國內迅速成長起來。到2002年底，我國前500家大型企業集團資產總計已經達到111319億元，其2002年的營業收入相當於國內生產總值的61.26%，資產超過100億元的有12家，並有11家大型企業集團進入了2002年《財富》雜誌公佈的全球500強國家發改委產業經濟研究所課題組，2004，發展大型企業集團的工作取得了很大成就。

　　但是，在取得成績的同時，我國大型企業集團還存在著不少問題。從企業集團在我國的發展歷程來看，許多企業集團的形成有著明顯的計劃經濟的痕跡，現有的大型企業集團不少是在原來比較鬆散的生產協作基礎上建立的，或靠行政干預甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國兵器裝備集團公司、中國船舶工業集團、中國航空工業第一集團公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場經濟情況下形成的大型企業集團其成員企業要麼不存在資本、技術、財務和人事等方面的內在聯絡，要麼是聯結紐帶脆弱，沒有建立起真正的資本或產權聯結紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎和強有力的控制手段，在成員企業之間磨擦較大時，核心企業無力協調，不能發揮大型企業集團內部資源的協同作用。

　　另外，由於企業集團缺乏一個自然成長的過程，經常會發生由於發展經驗過少而帶來發展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，特別是進入世界500強的一片呼聲中，一些企業集團在政府部門的支援下，盲目兼併一些與自己沒有內在技術、經濟聯絡的企業，盲目進入與其主業沒有多大關係的產業，過度從事多元化經營，這樣做不但使加入集團的企業聯絡紐帶脆弱，不能通過內部整合達到資源整合的效果，還使集團企業的組織協調成本上升，甚至把核心企業拖垮。

　　要解決以上問題，大型企業集團必須以自身情況科學地制定集團的發展戰略，並運用一套行之有效的考核及實施系統，使集團內各成員企業的目標甚至各員工的目標都能和集團的目標一致，從而結束集團內各成員各自為戰的局面，實現企業集團健康持續地發展。目前，我國很多企業都建立了一套績效考核制度，但是在實際運作過程中效果並不理想，這是因為傳統的企業績效測評系統主要以財務指標和或質量指標等區域性因素來衡量，它們能在一定程度上反映企業的經營結果，但並不能揭示企業深層的業績動因，難以為改進業績指明方向，而且傳統的企業業績評價更關注短期的利益，忽視長遠的發展潛力，不利於企業的創新與積累，進而影響企業長期的發展後勁，甚至會在一定程度上誤導企業的經營與管理。要解決這個問題，就應當把戰略居於管理體系的核心地位，通過建立戰略性的績效考評體系，在集團各業務組成單位和支援單位之間創造協同效應，使企業的戰略目標轉化為員工的日常行動，從而有利於集團的長期發展。

　　運用平衡記分卡實施績效考核的優越性

　　平衡記分卡BalancedScorecard是復興方案諮詢企業總裁大衛?P?諾頓和美國哈佛大學教授Robert?S?Kaplan在總結了多家大型企業的業績評價體系的基礎上提出的，它有效地解決了長期以來困擾管理者的難題——戰略規劃與戰略實施的脫節，在戰略管理中發揮了重要的作用。具體來說，它在企業集團戰略性業績評估方面有兩個主要優點：

　　一引入非財務績效評價能全面反映企業戰略

　　平衡記分卡突破了傳統的以財務為核心的評價體系，在保留傳統財務績效評價的基礎上，還引入了客戶、內部業務流程以及學習與成長三個層面的非財務類指標，在這四個層面中，財務指標包括常用的流動比率、速動比率、資產負債率、銷售利潤率、存貨週轉率、應收賬款週轉率、固定資產週轉率、固定資產利潤率、銷售增長率、總資產增長率等指標，可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對企業贏利做出貢獻;客戶層面的指標包括客戶保有率、新客戶獲得率和客戶滿意度等，並在此基礎上進一步細分形成具體的績效考核，保證企業在激烈的市場競爭中，時刻把握客戶需求，使企業產品適應市場需要，進而產生滿意的財務績效;內部業務流程是形成企業競爭能力的內因，其主要指標包括開發新產品所用的時間、生產週期、服務時間、服務成本、服務質量、管理制度與管理標準完備率等涉及生產運營和服務的指標，是企業改善經營業績的重點，顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎;而學習與成長層面是企業未來發展的保障，其主要指標包括員工滿意度、員工保持率、培訓費用、資訊溝通效率等，是企業在財務層面、顧客層面以及內部流程層面取得較高績效水平的驅動因素，財務、客戶、內部業務流程、學習與成長這四個層面的指標並不是一種簡單組合，它們彼此之間構成了一條完整的因果關係鏈，即學習與成長→內部業務流程改善→顧客滿意→財務盈利。因此，一份設計良好的平衡記分卡能全面反映企業的戰略，並通過一個自上而下的流程，把使命和戰略轉變為目標和指標，使各經營單位在集團使命和戰略驅動下，短期目標和長期目標、結果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。

　　二整合組織以創造協同效應

　　企業集團的優勢在於母公司可以將企業集團各成員單位之間共同的能力、技術、資源進行有效的管理和調配，從而在其業務組成單位和支援單位之間創造協同效應。而所有的這些資源整合都可以通過平衡記分卡的聯結來實現。為了創造協同效應，公司集團將自己的戰略和使命分解為需要強調的主題，並從平衡記分卡的四個層面闡明公司以及各事業單位的作用和關鍵資源，從而讓不同的成員單位瞭解並分享彼此擁有的資源，然後企業就可以在公司、事業單位、部門和個人層面上分層設定記分卡，每一級別的記分卡必須支援其上一級別的記分卡。所有層次的都以企業的戰略為核心，支援企業戰略目標的實現。例如，Johnson&Johnson公司由位於世界各地的150多個公司組成，它們都屬於保健和醫療領域，這些公司大部分都有著類似的客戶——醫院、藥店、醫療保健組織等，每一個SBU都能從組織的整個客戶群中獲利，公司的作用應該是通過在SBU之間共享客戶以創造協同效應，因此，它可以利用平衡記分卡通過在集團內強調諸如共享客戶的購買力、交叉銷售、整合產品和服務等主題;為了創造協同效應，集團還可以採用另一種方式，就是可以把集團內提供共享服務的內部單位整合成一個部門來統一為其他成員提供服務，例如對許多成員單位來說，採購是一個共享的服務流程，集團通過整合採取集中採購的方式享受價格折扣以及供應商的特殊關照，在這種情況下，平衡記分卡就提供了把共享服務單位和組織的戰略目標整合起來的衡量和管理系統。

　　建立戰略性績效考核體系的實施步驟

　　一個完整的平衡記分卡的實施總的來說包括四個過程，即闡明願景與戰略、溝通與聯絡、計劃與目標制定、戰略反饋與學習如圖1所示。

　　平衡記分卡的流程開始於高階管理層把企業的戰略轉化為特定的戰略目標，但是，由於經理們的視野往往專注於自己的職能領域，因此當職能不同的經理們在一起描述公司遠景和戰略時，管理團隊的成員可能會發現他們不能清楚地描述公司的戰略或者對公司戰略的看法是不一致的。因此，需要將集團的遠景或長期戰略在財務、顧客、內部流程、學習和成長四方面進行重新描述，並將它們分別轉換成集團層面有關財務、客戶、內部流程以及學習成長四方面的目的。

　　當高層管理人員對公司的戰略達成一致以後，平衡記分卡的戰略目標需要在各個事業單位和全體員工中得到推廣，這是一個溝通與聯絡的過程，企業可以通過會議討論、簡報、錄影、電子群組軟體等多種手段讓全體員工完成他們必須完成的重大目標，企業的戰略才能獲得成功，集團的平衡記分卡分解到每個事業單位，明確每個事業單位為使集團實現目標應負有的責任和義務，在此基礎上將目標進一步分解，形成部門級和員工級平衡記分卡，使各部門或各員工的任務與組織戰略緊密關聯，從而確保集團戰略目標的實現。

　　在成功的溝通和交流的基礎上，企業需要根據平衡記分卡的四層面設立的目的來確定關鍵成功因素，並將關鍵成功要素轉換成關鍵業績指標，被選入平衡記分卡的每個指標都是因果關係鏈的一個環節，並能向企業傳達業務單位的戰略意義。同時，為了保證所設立的目標能夠實現，企業需要為各個指標設立一個具有挑戰性的目標值，設定挑戰性目標值的方法很多，標竿法是一個值得參考的方法，它是用來效法他人的最佳模式，同時還可以驗證內部建議的目標值，不至於使戰略指標落後於他人，一旦有關財務、客戶、內部業務流程、學習與成長的指標確定以後，管理者就可以制定最直接實現戰略目標所需的具體行動方案，並根據行動方案按重要性的次序作為企業資源分配的依據，這樣就可以將企業戰略轉化成日常的經營措施或活動，從而有效地落實企業戰略和實施戰略控制。

　　平衡記分卡實施的最後一個環節是戰略反饋與學習。在資訊時代，企業的經營環境變化莫測，很多的機遇和威脅都是當初制定戰略計劃時沒考慮到的，反饋和與學習能使企業增強自我學習和自我調整的能力。因此，通過不斷的學習與實踐獲得新認識並隨時反饋，管理層能及時修改組織戰略及調整相應的管理控制系統，從而不斷增強戰略計劃的柔性和各事業單位的協同性。

　　平衡記分卡實施成功的關鍵因素

　　平衡記分卡為管理層提供了一個新的工具，然而，不少企業在運用平衡記分卡改進企業績效卻沒獲得成功，這是因為他們僅僅把平衡記分卡當作一個新的衡量工具。實際上，平衡記分卡的功能已突破單純業績測評系統的範圍而成為一個迴圈往復的戰略管理體系的基石。平衡記分卡的實施實際上是啟動如圖2所示的管理變革流程。

　　以平衡記分卡為基礎的整個管理流程的變革是一個動態過程，它涉及到戰略的傳遞與目標的分解、IT系統和人力資源等管理系統的連結、流程再造以及彙報、分析和調整等活動，通過績效考核小組除連續不斷對每一個指標進行經常性的評估，使企業決策高層及時瞭解企業發展現狀及趨勢，不斷校正績效指標與戰略之間的偏差，重新審視或定義企業與外部環境之間的關係。

　　因此，成功的平衡記分卡的實施應被視為一個持續不斷的管理工程，在這個工程中，組織要有明確的發展戰略和完善的資訊系統平臺之外，最重要的是需要高層管理人員的承諾，高層管理人員要重視平衡記分卡的制定和實施，進行全程的參與並具有克服困難的決心和勇氣，從而推動管理變革持續不斷地進行，讓平衡記分卡傳播到整個組織，使戰略成為每個員工日常工作的一部分。

　　總之，通過建立以平衡記分卡框架為核心的管理系統，將平衡記分卡融入管理日程，調動整個企業的積極性，驅動一些長期性、戰略性的行為，將有助於我國的大型企業集團培育長期的、可持續發展的核心競爭能力，從而提高國際競爭力。