企業物流資訊標準化案例

　　資訊化和標準化是現代物流的兩大特徵,推進標準化建設已經成為大力發展現代物流業的必然選擇。以下是小編為大家整理的關於企業物流標準化案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　企業物流標準化案例篇1

　　為了瞭解我國物流企業的標準應用情況、物流業務單證的應用以及對於資訊交換標準的需求，分析和研究我國物流企業對於標準的實際需求動向，為已經申報立項標準的制定***例如XML資料格式、物流運輸基礎資料元、運輸與倉儲資料交換規範等***，以及規劃下一步的標準立項作好技術準備，交通物流工程技術研究中心從5月中旬開始，對中國標準化協會物流技術標準化工作組的54家物流企事業單位進行了一次企業物流標準化實踐的問卷調查，並對數家有代表性的工作組成員進行了一些實地調研。

　　下面是一些工作組成員結合單位自身情況，就物流標準化實踐所發表的一些看法。

　　交通部公路科學研究所經濟室：

　　解決標準化問題不應侷限於標準化體系建設本身

　　據經濟室的路成章高工介紹，在歐洲多國公路上運輸的超大運輸車，其外部尺寸都是相同的。在巴塞羅那港物流中心內，倉庫外部與運輸車相接的每個庫門的外形尺寸都是相同的。可以說，物流發達國家的物流標準化已深入到物流的每一個細小環節。而在國內，運輸工具裝備的非標準化、運輸管理方法的各行其是、運輸環節的諸多不協調等等，已嚴重影響到了我國公路貨運效率的提高，還造成了許多資源的浪費，同時也影響到了多式聯運的發展。

　　路先生認為，造成這種現狀的原因並非單純是我國交通運輸業相關標準的缺乏和不健全，體制的原因、企業的原因也都是值得思考的關鍵因素。從體制來看，由於運輸市場準入制度已被打破，現在已有越來越多的個體、合資企業進入貨運市場，原有的省級、縣級運輸集團公司現在大多名存實亡。由於企業在規模大小、資金實力、貨源保證上千差萬別，從而造成無論是在貨運工具設施的投資、使用上，還是運營手段、方式等，都各出各的招，結果很難在運輸的諸多環節和商務運作中實現高度協同。

　　中鐵快運有限公司***CRE***：

　　各行業物流標準有待整合和統一

　　據中鐵快運副總經理陳京亮介紹，中鐵快運作為現代物流企業，國內網路遍及全國包括香港在內的各大中城市，目前已形成連鎖服務網路，實行“門到門”、“戶到戶”服務，同時通過鐵海、鐵空聯運可辦理與部分國家間的國際快件運輸業務。

　　中鐵快運的服務理念和定位，要求企業在快件貨物的服務上，即從傳送作業開始，經轉運作業、幹線運輸作業、區域分撥作業，直到最後的到達作業，整個業務節點和流程過程中所產生的相關單證***如託運單、運單、交接單等***能夠在資訊標誌上始終保持一致性，從而便於計算機資訊系統的自動識別和處理，提高作業效率和管理效率。但現實中，由於一些有關運輸資訊標識、城市地理資訊標誌、***和貨物條行碼等的應用標準不太統一，致使企業在一些業務環節上銜接度和協調性較差，不僅使物流時間延長，還造成了一些無謂的浪費。

　　中鐵快運在開發自己的物流資訊系統時，就面臨一個難題，即如何處理與海關、民航、商檢等資訊系統的介面標準問題。目前我國在這方面還沒有形成各個系統統一的資訊標準體系。陳總認為，當前，我國物流企業急需國家完善一些基礎標準，並儘量實現各行業標準的協調統一。

　　中儲物流線上有限公司：物流標準化應明確歸口管理

　　中儲物流線上作為第三方物流企業，可以為廣大使用者提供社會化的現代物流組織、原料交易、企業直銷等服務。不僅在自己的資訊管理系統和業務運營中廣泛應用了多項國家標準，而且還積極承擔了4項國家標準。其中，《大宗商品電子交易規範》和《數碼倉庫應用系統規範》已經由國家質量監督檢驗檢疫總局審查通過，並於2002年9月1日起在全國正式實施。另外兩項標準《物流業倉儲業務服務規範》、《物資銀行業務服務規範》也正處於編制、制訂之中。

　　在物流標準的應用與研製方面，他們感到目前我國的標準化建設還存在諸多障礙。例如，物流標準的歸口管理問題。儘管從國家標準的最終歸口上看是國家質量監督檢驗總局，但各部門或行業仍然從本部門或行業的角度出發進行物流標準化建設，造成目前雖然已經發布了大量的行業標準，但卻缺乏一些需要統一規範、協調的國家標準。還有就是物流標準的應用推廣很不理想，這裡面既有體制上的因素，也有我國整個物流市場的培育還不成熟的問題。

　　中郵物流責任有限公司：物流標準化宣貫還要走很長的路

　　中郵物流有限公司作為中國郵政大舉進軍現代物流業的旗艦，已在圈內動作頻頻，先後將戴爾、雅芳、科健股份、聯想移動、熊貓移動、修正藥業等攬為自己的客戶。為了向客戶提供獨具特色的標準化物流服務，目前中郵在業務中用的大多是企業自有的物流標準，主要包括郵政物流業務單式、標籤、袋牌、郵袋和其他容器標準，郵政物流集散中心裝置配置標準和郵政物流資訊系統業務需求規範等。

　　中郵物流公司業務總監田學軍認為，中郵作為剛剛起步的企業，可以從一開始就從企業的業務流程設計、資訊系統功能模組設計與資料資訊交換格式、業務單式和條碼應用等方面進行嚴格的規範和標準化管理，儘量採用已有的國家標準。

　　在物流標準的需求方面，中郵希望通過實現郵政物流的運輸、倉儲、配送作業流程，郵政物流專案管理流程和郵政物流資訊系統技術等的標準化，實現物流過程的視覺化和物流管理的智慧化。

　　在物流標準的宣傳貫徹方面，中郵希望能成為物流技術標準應用的先頭軍和帶頭人，但同時，中郵也認識到，我國物流標準的宣貫還有很長的路要走。

　　北京東方通科技公司：要探索標準制訂與宣貫的新模式

　　作為國內中介軟體供應商的東方通科技公司在物流標準的制訂與宣貫模式上，給我們提出了很好的思路。

　　首先是要積極探索開放的、新的標準制定組織與過程模式。標準承擔單位要歡迎各類企業及技術廠商履行規定的手續和承諾工作責任後就可參與標準的制定，有意識地組織技術廠商的參與。

　　其次是在制定物流相關的業務與技術標準時，例如在標準資料及標準過程方面，要強調行業的一致性和集中管理下的擴充;在相關技術的應用方面，則要保持適度。既要明確採用關鍵、基礎和共性的技術***如XML***，以保證先進性和整合能力，同時也要保持標準與實現技術細節的適當分離，從而保證標準的穩定性，同時給本土及國外廠商以充分的發展餘地。

　　最後，在制定物流的標準資料及過程的同時，可以由標準主要承擔單位有步驟地組織開發或認證一些參考系統或參考案例，編撰併發布有關的資訊，以此推動國內物流標準技術的廣泛應用。

　　企業物流標準化案例篇2

　　只有清楚地限定你的客戶群，才能高效率地利用標準化供應鏈管理流程來降低成本，贏得生存和發展的空間。

　　很多時候，經理人覺得自己經營的企業就像"風箱裡的老鼠，兩頭受氣"：一面是市場降價壓力巨大，另一面是供應商不肯讓價。兩頭的擠壓使企業喘不過氣來。無疑，低價策略是企業競爭中常用的一張王牌，但相同的策略導致的結局卻不盡相同：有的企業得以成功擴張，大多數企業卻黯然出局。為什麼會這樣?企業到底怎樣才能生存?如何才能擴大利潤空間?

　　供應鏈管理是中國大部分企業最薄弱的環節，隨著國外優秀企業的大量湧入，越來越多的中國企業經理人認識到供應鏈管理是企業提高經營效率、創造競爭優勢的關鍵。在這裡我們看一看麥德龍公司***Metro***是如何對客戶範圍進行定義和限制，如何通過嚴格、標準、高度電子化的供應鏈管理體系降低成本，從而贏得巨大的生存和發展空間。

　　一、動態管理

　　動態管理是供應鏈管理的目標之一，其目的就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應鏈在最優化狀態下執行的基本保證。電子化商品管理系統是管理物流的關鍵，能在任何時間知道有哪些存貨，進了多少，放在哪裡，賣了多少，這樣就能對整個經營進行操控。如果能控制整個經營，當然也可以控制成本。

　　在麥德龍，電腦控制系統掌握了商品進銷存的全部動態，將存貨控制在最合理的範圍。當商品數量低於安全庫存，電腦就能自動產生訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而保證商品持續供應和低成本經營。

　　如果能隨時對進銷存的動態有清晰的瞭解，就可以及時發現問題，做出快速反應，避免損失的發生，從而能在降低庫存的同時，提高顧客滿意度。麥德龍最大的優勢就是從一開始就建立了資訊管理系統。早在70年代，麥德龍的最高領導層人就將資訊管理的概念帶進麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟體開發公司***MGI***，它的電腦專家專門為麥德龍開發設計了一套適合其管理體制的商品管理系統。

　　經過35年的不斷改進和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個環節，麥德龍都有先進的電腦資訊系統進行嚴格的控制。

　　當然，進行電腦控制還需要人工的監督和決策配合。麥德龍有專門的監督人員檢查整個系統，檢查訂貨數量和交貨數量是否相符。一般的訂貨程式是電腦提出採購預測，管理者再結合經驗做出決定。採購預測是影響整個供應鏈的關鍵環節，預測的準確性將影響到其它各個環節效率，對成本高低產生直接影響。電腦根據顧客的需求資訊，提出採購預測，管理者根據電腦的預測並參考其它的因素，如季節的變化、促銷計劃、社會上的大型活動，以及整個供應鏈各個環節的負荷能力等，結合經驗做出最後決定。

　　二、標準化操作

　　中國供應鏈管理存在的問題就是沒有對物流管理進行嚴格的標準化掌控。麥德龍的經營祕訣就是所有麥德龍的分店都一個樣，麥德龍將很成功的模版複製到每個商場，包括商場的外觀和內部佈置及操作規則，所有商場實施標準化、規則化管理。這些規則包括購買、銷售、組織等各個方面。就像工廠的機械化操作一樣，每個人都知道自己要做什麼，應該怎麼做，規則非常明確。從與供應商議價開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完善的規則控制這套動作。

　　三、客戶分類

　　無論做什麼，都不要忘了供應鏈的另一端是客戶，這是最重要的。有時，人們一味地追求標準化，而忽略了他們的客戶。麥德龍整個供應鏈的運作，則是由顧客的需求來拉動的。因而，它能站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務。

　　麥德龍主要針對專業客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等。其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，並建立了顧客資訊管理系統。

　　如果麥德龍不限定客戶，讓所有人都來，他運營成本就要增加，管理難度也必然加大。

　　其一。例如，麥德龍可以在貨架上放一件一件的商品，也可以在貨架上放一箱一箱的商品。如果要在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了，還可以從接貨處直接用機器將貨品擺上貨架。當然，誰都會選擇那些願意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶，這樣可以減少操作成本，操作成本的減少就意味著人員成本的減少。

　　其二。如果知道有哪些使用者，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，移去他們不需要的商品。這可以優化商品品種。其他零售店可能需要40萬種商品去滿足他們的顧客需求，而麥德龍只需要15萬種。通常來講，他們需要的品種可能是麥德龍的雙倍。

　　麥德龍只關注目標客戶，知道他們需要什麼，因此麥德龍可以控制品種數目。如果麥德龍服務所有人，就需要更多的投入、更多的供應商、更多的洽談……這就是成本。從技術的角度講，限制客戶範圍可以提高經營效率。

　　麥德龍的資訊系統不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數量和品種資訊，而且還記錄了各類客戶的採購頻率和購物結構，準確反映了客戶的需求動態和發展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，對顧客需求變化迅速做出反應，從而最大程度地滿足顧客需求。

　　別人是等待客戶，麥德龍則是主動接近客戶。在中國，麥德龍每家店有15個客戶諮詢員，他們每天都跑出去拜訪客戶，瞭解客戶需求。麥德龍按照客戶離麥德龍商店的路程遠近，將客戶進行分類，對他們進行重點分析和研究。同時，麥德龍還對其客戶***特別是中小型零售商***提供諮詢服務。除定期傳送資料外，麥德龍還組織客戶顧問組，對客戶購物結構進行分析，同主要客戶進行討論，幫助客戶做好生意。

　　四、與供應商雙贏

　　在整個供應鏈上，不僅僅需要企業內部各個環節能有效地完成各自的工作，更需要供應商與企業之間、企業與客戶之間的無縫對接。

　　麥德龍的價格優勢，來自於從採購到銷售有一套嚴謹的，標準化的管理程式。而這一套標準化管理順著供應鏈一直延伸到供應商處的供貨流程。麥德龍專門為供應商製作了供貨操作手冊，包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。麥德龍通過這種規範化採購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體系，將供應商的運輸系統組合成為它服務的社會化配送系統，從而大大降低了企業的投資，實現了低成本運營。

　　麥德龍的核心價值觀就是尋求與供應商建立長久的關係，為共同的利益合作。麥德龍採用中央採購的形式就是一種雙贏的形式。如果麥德龍有8個商店，每個商店都有一個採購部門，就有8個採購部門，運作成本很高;如果只有一個採購部門，運作成本就低多了。而且，集合訂購數量多，得到的價格更優惠，實行中央採購有助於降低運作成本，也便於管理。同時，麥德龍的供應商也從中受惠。例如，如果麥德龍在其他地方開店，供應商不必在當地設辦事處，他們只需和麥德龍總部聯絡就可以了，中央採購也節省了供應商的運作成本。

　　同時，有的供應商還可從麥德龍的網際網路站點上直接下載訂單，降低訂單處理成本。為了進一步降低供應商的成本，麥德龍還為供應商提供某些管理協助，如選擇最快，最節省成本的送貨路線。麥德龍在同供應商交易時，能嚴格遵守合同所規定的交易期限，按時結算，而且批量大、週轉快，加上它奉行的雙贏策略，所以供應商都願以最低價位向其出售商品。

　　附1：案例點評

　　供應鏈管理涉及方方面面，歸根到底，實現低成本高水平服務的關鍵是什麼呢?就麥德龍來說：一是利用資訊科技對進銷存各個物流的流程進行整合，使商品以最快的速度到達終端使用者;二是利用管理和業務規則把業務夥伴納入自己的體系，贏得協作優勢。

　　對中國企業來講，對員工的標準化管理一直是供應鏈管理中比較薄弱的一環。麥德龍認為對員工的管理要著重標準化和紀律性，顧客要的是高質量和持續的低價;將不同水平來自不同部門的人結合起來，讓他們互相幫助，互相瞭解，需要不斷地對他們進行培訓。麥德龍的操作方法是公司準則對每個人都一樣，人人平等，但每個員工的工作職責和操作規範說明不同。這些職責和業務操作規範相互銜接，形成麥德龍一整套標準化的管理，值得我們借鑑。

　　附2：麥德龍公司概況介紹

　　德國麥德龍超市集團***METRO Group***,成立於1964年，以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他19個國家迅速成長並活躍於全世界。是世界第三大商業集團，也是歐洲最大的從事批發業務的大型連鎖公司，更是Fortune 500強企業之一。麥德龍還是國際知名的現購自運***C&C***經銷系統的領頭公司，主要瞄準集團消費和中小商店等批量購買者。

　　麥德龍集團公司運作分成四部分，擁有六個獨立銷售區域及不同品牌，設在德國杜塞爾多夫市的麥德龍國際管理組織有限公司掌控著全球銷售。現購自運針對商業和專業顧客，其它部分則針對零售銷售和最終顧客。

　　麥德龍是世界第一的現購自運制商業集團。1964年第一家麥德龍現購自運商場在德國開業，1971年第一家海外商場開業。從那時起“麥德龍理念”被不斷證明是富有活力的和靈活的，可運用於各種市場環境。

　　麥德龍於1995年來到中國並與中國著名的錦江集團合作，建立了錦江麥德龍現購自運有限公司。1996年，麥德龍在上海開設了第一家商場，並開設了第一家大型倉儲式會員制連鎖商場，將麥德龍的現購自運制商業形態匯入中國，填補了中國在倉儲業態上的空白。麥德龍現在中國已建立18家現購自運制商場，主要集中在東南沿海和中部地區，擁有140萬客戶，員工總數超過5，000人。按照計劃德國麥德龍從2004年開始，在中國每年新開10家店，麥德龍未來3-4年在中國將會開到45家店。

　　德國麥德龍超市集團獲得的巨大成功，究竟有何祕密?首先，麥德龍集團在全球範圍內以食品經營為主，在確保質量和品種的前提下堅持天天低價的經營方針，在採購的時候牢牢掌握其低廉的售價。其次，經營主導方針就是不斷創新，不斷強化客戶化經營方式，堅持競爭性市場價格，即所謂天天低價，還有就是讓顧客自由挑選，而真正的祕密恐怕是貴在堅持。

　　今天的麥德龍超市公司已經覆蓋全球，是全球批發市場的領頭羊。作為全球排名前五位的國際商業公司，麥德龍集團已在30多個國家擁有員工大約25萬多名。其業務模式包括:現購自運制商場、大型百貨商場、超大型超市折扣連鎖店、專賣店等。

　　企業物流標準化案例篇3

　　實施標準化管理的目的是為了使物流配送規範化、標準化，通過資源特別是流程共享，在降低固定費用基礎上，降低變動費用，從而低成本、高效率地保證所提供服務的質量，滿足顧客已有和潛在的需求***顧客指與企業或組織發生聯絡的供方、合作方、客戶及使用者等***。下面就一家從事第三主物流配送的企業——上海百大配送標準化案例進行分析。

　　上海百大配送有限公司是上市公司昆百大控股的雲南百大投資有限公司在物流配送業投資的一個全國性的配送網路***以下簡稱上海百大配送***，經過近五年的運作，已建成包括上海、北京、南京和昆明四城市四種商業模式的從事第三方物流末段服務的專業公司，獲得了上海創股和北京聯辦等投資機構的注資，形成了自己的標準化業務和管理流程，實現了整體盈利，為今後的配送網路複製和擴張打下了基礎，並開始與“陽光網達”等中游物流企業進行企業標準對接。

　　上海百大配送的標準化內容包括：機構設定及管理制度、程度的標準化;業務流程的標準化;業務開發的標準化;客戶開發及維護的標準化;資料庫建設的標準化***包括資料採集、分析、提供等***;與供應商、銀行、終端消費者介面的標準化;屬地螞蟻搬場公司及配送站建設的標準化等。

　　上海百大本著的標準化管理經歷了三個階段的探索和實踐：

　　***1***第一階段：基於ISO9002：1994標準建立並實施的標準化管理。

　　為配合上海百大配送的戰略發展需要，該公司在昆明和上海成立了專業的第三方物流配送公司，經過一年多的運作，積累了一定的經營和管理經驗，並確立了在全國範圍內成立同類的第三方物流配送公司、形成全國直投網路的戰略目標，新公司的建立和運作需要有一套規範化、標準化的管理手冊作指導;隨著昆明和上海兩公司物流配送業務量的增長，對運作及管理規範化、標準化的需求促使該公司實施標準化管理。

　　實施標準化管理的過程中，主要採取了以下措施：按照ISO9002：1994建立質量體系;根據公司行政、財務管理需要，按照ISO9002：1994的理念建立行政財務管理體系;將質量管理體系與行政財務管理體系有機融合，形成一套完整的公司管理手冊***以下稱“管理手冊V1.0”***;在已成立的公司逐步實施““管理手冊V1.0”，並以引指導新公司的建立和運作。

　　上海百大配送所屬的昆明公司在標準建立之初，即承擔了配合設計並試驗標準化管理體系及“管理手冊V1.0”的任務，標準化管理體系的建立及實施，規範了公司的運作和管理，使公司的業務運作及行政財務進入有序狀態，提升了公司的服務質量，增強了競爭力，使該公司成為昆明地區物流配送行業的明星企業。隨後，公司在“管理手冊V1.0”的指導下在南京、北京相繼成立了第三方物流配送公司。

　　***2***第二階段：根據實際運作情況，總結並提煉不同型別物品的物流配送運作過程規範化的標準化管理。

　　上海百大配送在昆明、上海、南京四城市分別成立第三方物流末段配送公司，經過幾年的運作，儘管四城市公司經營重點不同，但單一物品的物流配送業務流程已較成熟，而且同類物品的配送在不同地區、不同公司的業務流程與管理基本一致。在此基礎上進行了標準化管理的升級。

　　上海百大配送綜合所屬四個物流企業的實際運作經驗，總結不同物品、不同服務的業務流程，自下而上地收集各環節、各崗位操作指導，並按部門及功能塊制訂切實可行的管理制度及控制標準，形成了“管理手冊V2.0”。

　　“管理手冊V2.0”建立並實施後，公司內各部門及功能塊控制點清晰，管理目標明確，減輕了中層管理人員的管理難度;各崗位人員嚴格螞蟻搬場按照操作指導及標準工作。為公司提升業務量及增加新的配送服務奠定了基礎;各地區公司在開展新業務時，依據“管理手冊V2.0”已建立同類業務的業務流程、操作指導及管理控制標準實施業務的開發、運作及管理，大大加快了各公司業務的拓展。

　　***3***第三階段：對有共性的不同物品的物流配送過作過程一體化的標準化運作及管理的探索，並增加對客戶、使用者及合作者的介面標準化內容。

　　隨著上海百大配送在四個城市的運作日趨成熟，各城市公司在物流配送實際運作中都不同程度地實現了不同物品、不同服務過程的資源共享及綜合利用***注：資源包括人力、資訊、基礎設施、工作環境、供方、合作者、銀行及財務資源等***。因此，上海百大配送總結公司在不同物品物流配送實際運作中的搭載經驗，探索及總結公司關聯單位、客戶、使用者及合作者的業務標準化介面，對實際運作經驗進行分析，掌握搭載規律，制訂運作及管理標準，在“管理手冊V1.0”及“管理手冊V2.0”基礎上，隨著業務種類、合作伙伴和合作方式的不斷增加，採用ISO9001：2000及ISO9004：2000標準建立管理體系及標準，形成“管理手冊V2.1”及後續同級版本。