中國企業文化四種典型

　　企業文化的作用歸根結底取決於其精神核心。下面跟著小編一起來看看中國企業文化的四種典型。

　　中國企業文化典型：鷹文化目標、績效市場型

　　具有鷹文化的企業氛圍是結果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現，企業靠強調勝出來凝聚員工，企業的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。這類公司以聯想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。

　　鷹一般撲捕目標

　　聯想文化是典型的目標導向。柳傳志時期，以強力執行，極大地支援了以客戶為中心的目標導向;以出奇制勝的創新，實現了企業績效和市場份額的高增長。當楊元慶從柳傳志手中接過聯想未來的旗幟後，雖然聯想文化在不斷調整，但管理風格始終建築在績效導向的基礎上，仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標。聯想最根本的東西沒有丟從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進取。

　　同樣，鷹的精神追蹤目標也形成了伊利的企業風格。伊利內部一直在代代相傳著一個關於獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優勝劣汰的自然法則。於是總裁潘剛率領伊利，主動承擔開拓市場、培養和引導消費者、普及牛奶及營養知識的行業排頭責任，並在近年實施二三線市場下沉戰略和織網戰略，經過兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提升。

　　讓績效彰顯本事

　　TCL的企業宗旨是為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益。其中為顧客創造價值是重點，這實際是把市場需求放在第一位，業績導向在這裡就顯得非常實在。公司開會，業績好的單位代表會自動坐在前面，業績不好的單位代表也會自動地坐在後排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生到吳仕巨集、楊偉強、萬明堅儘管一路走來磕磕碰碰，總不免有些失敗，但每個人及其背後的團隊都曾經為TCL的成長樹起過強勁的支柱產業。

　　中國平安是國內最早建立績效導向文化和競爭、激勵、淘汰機制的保險企業。平安的內部競爭貫穿到了經營管理的每一個環節。有部門之間的競爭，也有團體之間的競爭;市場佔有率、規範管理、改革創新、隊伍建設，大大小小的競賽每年都會如期舉行。這讓員工在體會壓力的同時，也獲得了巨大成功。

　　中國企業文化典型：羚羊文化溫和、敏捷穩健型

　　羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩健。這類文化的代表性企業有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業。由於以追求穩健發展為最大特徵，因此這類企業的工作環境規範;企業靠規則凝聚員工;企業強調運營的有效性加穩定性;企業的成功是憑藉可靠的服務、良好的執行和低成本。

　　避實就虛不溫不火

　　同在通訊業，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發展中一直低調潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經不知不覺地在認同羚羊的品性溫和而敏捷，快速反應而不失穩健。中興對自己的目標要求是做一個長跑好手。中興已經將下一撥增長動力集中在了國際市場，並在可控的範圍內冒險，走一步看好一步。中興的經營故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業的持續成長，使其不但經受了行業低谷的考驗，也抓住機遇，鞏固和提高了在全球的市場地位和影響。

　　不在出奇在執行

　　海爾的每一步都伴隨著創新突破、追求卓越，但是它在實現創新中也強調和合，行王道而非詭道，走穩招而不走險招。當其它家電企業注重抓生產促銷售時，海爾砸了冰箱，提出質量口號;當其它家電企業渠道為王，大力發展批發網路時，海爾提出真誠到永遠，建立了全國服務體系;當某些家電企業試圖行業壟斷時，海爾走了多元化的路子;向海外發展，海爾選擇了自創品牌而非加工製造。

　　穩健發展在海爾文化中，就是靠執行力強作為保障，高層決策可以不走樣地落實到最基層;而執行工作的效率是迅速反應、馬上行動，日事日畢、日清日高。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規模的基礎上，不借助諮詢公司，只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，並取得了應有效果。西方管理界最近流行一句話：戰略就是實施，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行卻是多數人長期而為之事。海爾中層幹部的個體素質並不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。

　　中國企業文化典型：象文化尊重、友好人本型

　　象文化在中國企業裡表現了這樣的特徵：企業的工作環境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業的管理重心在於強調以人為本，企業的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發。報告對這類企業文化的代表提供了10家企業，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。

　　萬科的綜合評分最高。它的創始人王石有著很好的企業威望和社會尊敬度。但對於王石來說，他和萬科的文化魅力不在於個人崇拜的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時，萬科推出了培養專業經理階層，鼓勵優秀人才為企業長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養正確的職業操守這樣充滿人本主義精神的企業人文綱領。

　　人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業界還很不以為然，因為在眾多房地產公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪裡有谷地，就會向哪裡匯聚。因此，萬科很早就致力於成為學習型組織;成為職業經理人當家的公司;竭力打造陽光照亮的體制。尊重人，為優秀人才創造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。

　　中國企業文化典型：狼文化強者、冒險活力型

　　狼群中有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰並能持之以恆。狼性精神，是一種強者精神。報告認為在狼文化特徵的企業裡，充滿活力，有著富於創造性的工作環境;領導者往往以革新者和敢於冒險的形象出現;企業最為看重的是在行業的領先位置;而企業的成功就在於能獲取獨特的產品和服務。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業狼文化的典型代表。

　　進攻性快速擴張

　　華為十多年奮鬥所取得的驕人業績，堪為中國企業史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善於拼命的狼。公司有一種強烈的擴張慾望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲;群狼勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，研發隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如雲的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。