如何快速招聘到員工?

General 更新 2024-06-12

怎樣快速的在網上招到員工

您好，首先選擇認可度較高的網絡平臺做載體，其次詳細的描述公司規模、工作行業和相關內容，較為關鍵的是待遇要詳細且帶有誘惑性，最後留下聯繫方式等待應聘。希望我的回答能幫助您，謝謝。

怎樣快速的招聘到人員

招聘手段首先取決於對所需人才的定位，不同類型人員的招聘，所採用的招聘方式也是不一樣的。如是招聘一般員工，招聘會可能是最直接、最速效的招聘辦法。如是招聘特殊人才，可以考慮與獵頭公司合作。其它招聘手段還有：網站招聘、報紙招聘等。除與獵頭公司合作外，其它的招聘辦法價格都不是很貴，還可以考慮幾種手段合用的辦法。

怎樣才能招聘到大量操作工人

選擇良好有效的招聘渠道，比如人才市場、勞務市場、各縣級政府組織的農民工外出務工等。

怎麼快速招聘所需的人才？

一個企業、一個集體、一個團隊，如何才能找到自已所需要的人呢?根據我在全影網8年的HR工作經歷來看，我認為：“適用的才是最好的”，量才適用，其本意是唯量才之後方能適用，無疑對我們HR招聘人員帶來具大的挑戰和考驗，瞭解人才，最大化的發現人才的價值，讓合適的人做合適的事情是招聘配置所追求的一種理想狀態，現代企業對人才的概念，就是企業招聘來，在這個崗位上最合適、最能發揮特長的，就是人才。

一、招聘效度體現在以下4方面：

1.看是否能及時招到所需人員以滿足企業需要;

2.看是否能以最少的投入招到合適人才;

3.看所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求(而不是面試時覺得不錯，一經試用才發現不行);

4.看“危險期”(一般指進公司後的6個月)內的離職率。

二、如何才能在公司投入下實現招聘效益的最大化呢?

1.界定清晰的“選人標準”

標準要求應是具體的、可行的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標杆。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。

1.1企業需要什麼樣的人?是由企業文化決定的。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先?是強調個性突出還是團隊合作?是開拓型還是穩健型?等等，這側重於考察應聘者的態度、個性等。

1.2崗位需要什麼樣的人?可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重於考察應聘者的能力、素質等。

1.3只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀裡糊塗，走馬觀花，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是發現那些經過“層層篩選”出來的人選在試用一段時間後竟然很多方面與企業的要求不符、並不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。

2.招聘企業應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念

企業應與應聘者特別是重點應聘者(潛在的未來僱員)平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。要知道，人才市場上供大於求只是表面現象，真正優秀的人才是供不應求。

時常聽到招聘企業抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在發佈虛假信息?這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立“企業形象”，吸引應聘者，常會故意美化、誇大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上並沒有宣傳的那樣好，就會產生上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等實事求是地嚮應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者由於前後反差大而離職的比例降到最低。

三、研究並制定有針對性的招聘策略

企業選人是講求“實用性”還是為後期發展儲備人才?不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗後經過短期的工作熟悉即能勝任工作;後者主要針對高校應屆畢業生開展，著眼於應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。

外部招聘和內部培養各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養的關係，也是企業招聘的一個策略。

四、招聘人員要有高度的負責精神

招聘人員應既對企業負責、也對應聘者負責，樹立“優秀不等於合適”、“招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用......

怎麼快速招聘到員工

趕集網

怎樣才能招到更多員工?

員的層次不同，招聘要點也應有所不同。體力人員，往往更看中薪水；腦力勞動為主的知識型員工和公司的中高級管理人才，薪水往往並沒有被排在需求的第一位。那麼，如何才能招聘到合適人才呢？

第一：作好人才需求分析。很多企業並沒有制定完整的人力資源規劃。往往是下面部門報什麼就被動地招什麼，沒有一個長期的打算。我認為應該在企業的發展戰略下，對公司現有人員進行分析，對需要配備的人員進行統計與預測。

第二：制定完整的崗位說明書。崗位說明書也叫職務說明書、工作說明書。它說明了公司為什麼要設立此崗位及此崗位的職責、權限及任職資格要求等。這些是保證公司招到合適人才的基礎。現在有很多企業不太重視這些，招聘啟事往往很簡單、很模糊。有時會讓應聘人員弄不清這個崗位是幹什麼的、有什麼要求、自己能否勝任等。往往會直接影響招聘效果。

第三：選擇合適的招聘渠道。首先要確定是內部招聘還是外部招聘。內部招聘的好處有利於調動大家積極性，而且招聘的人員忠誠度較高。外部招聘有利於引進新思維、新方法。這些是要根據實際情況確定的。

對於外部招聘來說，不同的渠道能招到不同的人才。常用的渠道有：

（１）對於基層員工的招聘，一般可以選擇當地的電視和報紙招聘。往往這些員工需求人數較多，素質要求也不高。採用這些渠道影響面寬，效果會更好。

（２）對於知識型員工和中層管理人員。可以選擇人才市場和網上招聘。現在各地人才市場都會舉辦定期招聘會，尤其對於一些專場招聘會，效果會很好。網上招聘現在已經成為很多企業的主要招聘渠道。不僅影響面廣，而且人才儲備量非常大。

（３）對於公司需要的高級管理和專業技術人才。可以選擇一些資質和信譽較好的獵頭公司。獵頭公司往往收費會稍高一些。一般為聘用人年薪的３０％或者聘用人三個月基本工資。但他們招聘針對性強、有保障。每個職位都會提供四、五個候選人，不僅會提供候選人的詳細簡歷，而且可以協助企業對候選人進行素質測評和背景調查等。

（４）同事、朋友介紹和推薦也是一個很好的途徑。他們往往比其他更為可靠。

第四：如何進行有效面試

（１）初選。對於應聘資料要進行初步篩選，把不合格的簡歷排除掉。有時應聘人員會很多，如果每一個人都面試，會浪費很多的時間和精力。對於關鍵崗位的候選人的簡歷，要進行備註，對有疑問的地方要作好記錄。

（２）設計面試問題及評價表格，選擇面試人員。針對不同的應聘人員要設置不同的面試人。有時需要人力資源部和專業技術人員參加，有時需要部門經理參加。對於公司需要的高級人才，有時需要公司最高領導者親自面談。

（３）面試方式選擇。各企業有所不同，一些正規企業會對候選人進行筆試和素質測評；有些可能會進行情景演練和實際操作。但在面試時要注意以下幾個問題：首先是應聘人的道德品質。“德者事業之基，未有基不固而棟宇堅久者！”沒有好品質，就不可能幹好工作。其次要考慮應聘人的能力是否能勝任所聘崗位。最後要考慮應聘人與公司企業文化的匹配度。

第五：聘用。必要時向被錄用人員發出聘用函。對報到人員要進行入職培訓，內容包括：企業的發展歷程、企業文化、公司管理及人事管理規章制度、薪資福利政策等。

第六：試用期內，人力資源部要進行跟蹤考核。並及時與試用部門進行溝通，與新聘員工進行座談，以便能給新員工提供一個更好的工作環境和發展空間。...

如何才能招聘到更合適的員工

1.提高公司福利待遇。

2.在應聘人員面試時，儘量讓他看到公司有較好的前景。

3.多對員工關心，做到感情留人。

4.加工廠應該是以計件方式計算工資，應該實行績效考核，但績效一定要合理，但能實現雙贏。

初步想到以上四點，希望對你有用！

如何招聘到最合適的員工

人力資源管理中，第一項關鍵工作即是招聘和甄選到最適合企業的員工。但在實際招聘工作中，經常會遇到三個看似無關緊要，但對企業的招聘質量有著巨大影響的問題： 1.與企業的戰略和人力資源規劃脫節企業在招聘實踐中，最容易出現的問題就是，人員需求為當前緊急事件所驅動，而非根據公司的戰略要求，在有前瞻性的人力資源規劃的基礎上，對人員進行適時的招聘與配置。最常見的情景是——當某項工作臨時性地感到人手不夠了，就立刻提出要人。 2.隨意性過大招聘工作的隨意性，既體現在對人員的要求模糊不清，例如寬泛地要求候選者做事踏實，也體現在缺乏一個精細的招聘流程，實際運作的往往只是一個大概的招聘過程。 3.責任主體不明晰■ 文/趙筠周斌謝立波誰應該對招聘工作負責？最常見的兩種思維是：進人是領導拍板的事，領導說誰行，誰就行；招人是人力資源部的事。針對這些問題，理論界和實業界也設計和採取了各種辦法，但絕大多數均是一種頭痛醫頭、腳痛醫腳的簡單對策，缺乏簡約但系統的解決方案。能否有一種即簡約清晰又規範全面的方案來獲得最佳的招聘效果呢？我們設計了一個基於招聘流程的框架表，希望僅用一張A4 紙，以流程為紅線，將招聘的關鍵步驟與核心要素關聯起來，企業中的HR 人士也能方便、快速地學習、應用和優化。二、招聘流程框架表如表1 所示，招聘流程框架表通過一個簡潔的二維分析框架表，將招聘的主要流程分為四個主要環節：前期準備、人選初選、多輪次評估、錄用決策與招聘評估。分別對各流程相關的六要素——目的、工作內容、主要方法、責任人、成果形式以及截止時間，進行清晰界定。這樣，形式上僅採用一張A4 紙，就將招聘工作各關鍵點串接起來。招聘流程框架表最主要的特點： 1.清晰的招聘路線表通過招聘流程的框架表，管理者、面試人員以及HR 專業人士均可一目瞭然地瞭解招聘各個階段的工作內容 ENTERPRISE MANAGEMENT 3, 2010 87 及相應的方法、責任人等信息，對各要素的關係進行了結構化處理，既起到了招聘路線圖的作用，也保證了整個招聘工作的整體性和系統性。一張 A4 紙既突出了重點，也迫使刪除了冗餘信息。 2.凸顯了招聘工作的重點從招聘流程框架表可清楚地發現，招聘工作的重點並非傳統認為的面試或錄用等環節，而是招聘的前期準備工作。人力資源專業人士和對口專業人員的前期準備工作，如所需人員與公司戰略、企業文化的匹配性評估；所需人員的數量、專業經歷、人格特徵、能力水平；相應招聘渠道（如校園、網絡、獵頭等）的甄選等大量前期工作的好壞，直接決定了招聘工作的出發點是否正確，整個招聘過程的流暢度，以及能否在正確的時間、以正確的方式招聘到正確的人員。 3.流程驅動下的高執行力招聘流程框架表通過流程的串接來構建完整、科學的體系，以一張針對性極強的招聘流程框架表去和相關者溝通，可以取得很好的溝通效果，嚴格按照框架圖所確定的流程，以及各流程規定的工作內容和步驟去實施，就能夠保證較高的執行力，去除繁瑣的、不必要的人際磨合，獲得理想的招聘效果。 4.全面而柔性化的招聘體系招聘流程框架表對各流程的關鍵要素進行了界定，但並沒有對各要素的內容進行固化，相反，為招聘的各種創新提供了範圍和聚焦點。實際上，各組織差異很大，最適合某一組織的員工，可能並不適合其他組織，即使是同一組織，不同發展時期，所需要的人員也是千差萬別，這些都可以在戰略匹配和人員特徵等環節進行個性化處理，而不是所有的人員都是一個招聘流程，對於不同層級、不同專業的人員，均可設計極具針對性和最佳效果的招聘流程，整合其他企業的最佳實踐，創新出最有效的......

如何招聘到對企業最有價值的員工

招聘可以參考建議：1、建立規範而科學的招聘流程。要在科學合理分析企業各部門情況的前提下，確定招聘的職位數量與需求人員的合理化選擇，完善企業的招聘流程，包括：人員需求調查、人力資源規劃、選擇招聘信息和渠道、實施招聘、篩選簡歷、確定面試人選、實施面試與甄選、人事決策、確定錄用人員。2、根據中國培訓網的資料，企業員工招聘的標準要明確而合理。招聘標準要靈活變通，要明確選聘標準，首先是對職位進行準確的分析描述，確定關鍵的考核點，找到合適的人才是關鍵。招聘的時候，還要關注求職者個人參與這份工作的意向和熱情。3、選擇適當的可行的招聘渠道。企業需要對不同的職位採取不同的渠道，如高級管理人才的招聘可以通過獵頭進行篩選、預約招聘;中級管理人才的招聘可以通過網上招聘、現場招聘會、報紙招聘廣告等方式進行等等。