流程優化是什麼?

General 更新 2024-06-01

我是怎麼做流程優化的

在我十幾年的企業管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業內在的非常重要兩個車輪，他們運轉不正常，企業的經營效率會大打折扣。2005年一家控股集團請我們去給其下屬A公司做流程優化，這個控股集團三年前併購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前後非常失望。A公司是個銅加工企業， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發行分攤利潤和廠房拆遷結餘費用，主營業務淨利潤只佔總收入的0.463%。我們進入A公司，做完管理診斷後發現，主要問題不僅是業務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內部經營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。一、主要問題及表現：1、 A公司按照經營價值鏈要求應該在內部設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，通過協作關係實現公司利益最大化，而事實上貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協作關係，形成條塊分割，造成內部矛盾，直接影響總利潤;2、 A公司沒有形成一套行之有效的產品競爭策略，導致銷售、採購、生產和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。3、以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產成本不能有效降低，例如：生產工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產品成本高居不下;4、由於各作業單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環節很多，造成許多跑冒滴漏;二、解決方法：1、針對問題，抓關鍵環節，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優化改進;2、廣泛地瞭解企業各級管理人員的需求和意見，從中發現關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法;三、改進內容舉例：1、按照A公司內部經營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協作的作業流程體系;2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環節:A、完善營銷策略流程，關鍵環節是客戶分析、產品策略、服務策略，新增產品配方制定流程，由市場部與生產公司一起制定產品配方，生產工廠只按產品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本;B、改進銷售訂單流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高;C、改進生產加工流程，關鍵環節是降低用料成本和質量控制;D、改進採購流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進降低採購成本;3、解決跑冒滴漏問題：如：在廢物料處理的作業流程中增加了獨立檢驗控制環節，把住廢物料品位鑑定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創造出300多萬的利潤。我們對所有業務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業務流程中的關鍵節點進行優化。客戶對流程優化的方案很滿意。2006年第一季度實現淨利潤712萬元，全年淨利潤達到5053萬元;我能做好流程優化得益於我在企業工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業內部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業管理和管理諮詢的實踐，我感覺企業改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變人的作業習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對於一些沒有管理經驗的諮詢顧......

流程優化的目的是為了提高什麼，降低什麼

流程是對業務的一種表述方式，與企業核心成員一起開展流程管理工作。amt認為不論是對流程整體的優化還是對其中部分的改進，如減少環節、改變時序，都是以提高工作質量、提高工作效率、降低成、降低勞動強度、節約能耗、保證安全生產、減少汙染等為目的。

優化工作流程從哪些方面著手?

對流程的優化，不論是對流程整體的優化還是對其中部分的改進，如減少環節、改變時序，都是以提高工作質量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度、節約能耗、保證安全生產、減少汙染等為目的。

流程優化的主要途徑是設備更新、材料替代、環節簡化和時序調整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優化過程。對於某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運用重新設計的方法獲得流程的優化。（一）流程改造在工作過程中一般遇到難以採用設備更新和材料替代優化流程時，往往採取以下措施：1．取消所有不必要的工作環節和內容有必要取消的工作，自然不必再花時間研究如何改進。某個處理、某道手續，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。2．合併必要的工作如工作環節不能取消，可進而研究能否合併。為了做好一項工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由於專業需要，為了提高工作效率；或是因工作量超過某些人員所能承受的負擔。如果不是這樣，就需要合併。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業分工，而且特別需要考慮保持滿負荷工作。3．程序的合理重排取消和合並以後，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序後，重新安排工作順序和步驟在這一過程中還可進一步發現可以取消和合並的內容，使作業更有條理，工作效率更高。4．簡化所必需的工作環節對程序的改進，除去可取消和合並之外，餘下的還可進行必要的簡化，這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。（二）重新設計新流程如果決定採用重新設計的方法優化流程，可按以下步驟進行：1．首先要充分理解現有流程，以避免新設計中出現類似的問題。2．集思廣益，奇思妙想，提出新思路。3 ．思路轉變成流程設計。對新提出來的流程思路的細節進行探討。不以現有流程設計為基礎，堅持“全新設計”的立場，反覆迭代，多次檢討，深入到一定細節的考慮，瞄準目標設計出新的流程。4 ．新流程設計出來之後，應該通過模擬它在現實中的運行對設計進行檢驗。流程圖是一個描述新流程的理想手段，檢驗前應畫出流程圖。 baike.baidu.com/...jy7Yd_

流程優化的條件

流程的優化和改進需要一定的條件。要做好優化，需要把握和創造條件。（一）外部條件從外部條件的需要看，要建立在設備的完善或工藝水平的提高的基礎上。（二）內部條件從內部條件的需要看，要建立在對流程內在機理進一步研究的基礎上。

流程優化與流程再造的區別是什麼

如何通過流程優化促進業務改進，怎麼實現系統性優化而不是局部上的優化？如何通過流程優化明晰組織授權？amt認為這都是和流程細化和優化緊密相連的，而流程再造是面向顧客滿意度的業務流程，提高企業的運營效率和經營業績。

業務流程優化會遇到什麼困難

業務流程優化是一項流程工作，它關係到企業的競爭戰略優勢。在具體的流程設計與實施工作中，企業要不斷地對流程進行更新和改進，這樣才能取得很好的效果。對企業目前業務優化來說做流程改進和完善的過程就是流程優化的過程。業務流程的優化，要掌握一定的方法，這裡，我們給大家簡單地介紹一些業務流程具體有哪些優化方法： 1.優化的第一步是要進行流程問題的彙總和細化。在這個步驟中，企業先要識別一些關鍵性的流程，關鍵性的流程設計需要有提前有一個調查統計，蒐集大量的資料之後再進行後續的設計。確定好關鍵流程之後，要對這些流程進行高階繪製，之後大致進行問題的彙總，然後通過量化描述來確定下一步的工作。 2.優化的第二步是進行優化方案的設計，可以說這是整個優化工作中的重點。要想設計出科學合理的優化方案。首先要確定優化的目標。優化目標的設計要從四個方面來看，這四個方面分別是質量、成本、時間和風險，要保證優化的方案與流程前景是一致的。設計完成之後，就可以開始改善流程了，JBPM: 根據這個流程可以繪製出新的流程圖，並進行相應的流程描述。在設計過程中，大家要注意新流程懂得可行性分析與研究，對新流程收益做一下簡單的分析，從而獲得收益性指標。 3.流程優化的第三步是優化方案的細化以及調整，這一步驟是優化設計的完善與總結，在優化過程中也是必不可少的。在優化方案細化和調整過程中，企業要進行業務流程管理，實施計劃安排，保障體系調整能夠順利完成。方案完成之後要嘗試運行一下，通過運行從中找出問題，並對這些問題進行整理。等到蒐集整理完成之後，再最後進行方案的完善和修改。以上就是業務流程優化的主要方法，由此可見，在流程優化設計中要考慮的問題是很多的，只有經過詳細周全的流程設計，企業的業務流程才能完全真正實施展開。業務流程的優化，需要掌握一定的方法，業務流程優化的效率如何與其優化方法是密不可分的，這點大家要注意。

流程優化方法與工具的流程優化的幾種基本方法與工具

標杆瞄準（bench-marking）指企業將自己的產品、服務、成本和經營實踐，與那些相應方面表現最優秀、最卓有成效的企業（並不侷限於同一行業）相比較，以改進本企業經營業績和業務表現的這樣一個不間斷的精益求精的過程。Bench-marking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施bench-marking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。標杆瞄準法的基本構成：最佳實踐，度量標準。標杆瞄準法的類型：戰略與戰術的標杆瞄準法，管理職能的標杆瞄準法，跨職能標杆瞄準法。 DMAIC模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最經典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業統計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質量改進項目的環節中。DMAIC 模型如圖所示： ECRS分析法，即取消（eliminate）、合併（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）。取消（Eliminate）：“完成了什麼？是否必要？為什麼？”。合併（Combine）：如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合併。重排（Rearrange）：對工作的順序進行重新排列。簡化（Simplify）；指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節省。在進行5W1H分析的基礎上，可以尋找工序流程的改善方向，構思新的工作方法，以取代現行的工作方法。運用ECRS四原則，即取消、合併、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。 SDCA循環就是標準化維持，即“標準、執行、檢查、總結（調整）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），並使其平衡運行，然後檢查過程，以確保其精確性，最後作出合理分析和調整使得過程能夠滿足願望和要求。SDCA循環—標準化維持的目的，就是標準化和穩定現有的流程。S是標準（Standard），即企業為提高產品質量編制出的各種質量體系文件；D是執行（Do），即執行質量體系文件；C是檢查（Check），即質量體系的內容審核和各種檢查；A是總結（Action），即通過對質量體系的評審，做出相應處置。

流程優化的必要性

1、公司響應客戶需求速度放緩、產品交付延遲增多，客戶滿意度低下；2、員工各層級之間上下反覆溝通，效率低下；3、各部門協作困難，管理者整天忙於救火；4、流程關鍵控制點缺失，漏洞百出；5、流程控制點過多，風險和效率低下並存；6、不增值環節過多，管理成本加大……

企業流程優化的原則是什麼

聯創世紀《公司化運作實操班》中的流程優化有五大原則，第一原則是優化改造那些不能給企業帶來利潤或者效率、效益不高的流程，或者在運營當中容易出現問題的流程；第二原則是優化改造那些對企業運營非常重要、急需改造的流程；第三原則是經過優化改造的流程必須要有實際可操作性和穩定性；第四原則是優化改造流程必須先易後難；第五原則矗系統性和全面性，經過優化改造的流程必須要和未經過改造過的企業原有流程銜接緊密！

參考資料：聯創世紀教育訓練集團，公司化運作

如何做流程優化效果評估?

一、目的

從實際運行使用效果，考察優化後流程運用的8個方面，顧客滿意、週期、返工/缺陷、決策制定、人力資源利用、成本、信息有效性、流程管理，從而對優化後的流程做出綜合的評價。

同時，這種評估還可為流程再優化及流程優化綜合管理提供依據，最終目標是對項目實現閉環控制。

二、範圍

包括某年流程項目中的14個試點流程。

三、責任分工

與評估相關的人員共兩類：組織者，評估小組。

評估小組有4種角色構成：

流程執行者：選擇1~2人蔘與評估。

流程客戶：流程最終服務的對象。

業務部門主管或高層管理者：選擇1~2人。

顧問。

1. 組織者職責

組織成立評估小組，確定人員;

根據評估的需要，從各部門獲取所需的基本信息和數據;

準備待評估流程的相關文檔(包括流程圖、流程說明、各種記錄文件);

準備和印製所需的評估表(本次評估的評估表表準備由顧問完成);

組織整個評估過程。

評估小組的職責：

對待評估流程實施評估;

彙總評估結果，輸出評估報告(本次評估由顧問完成此項)。

四、方法

主要從8個方面評價流程的實施效果：

顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何?

週期：相對於流程顧客的需求和流程目標，流程週期的適合程度如何?

返工/缺陷：流程產生的缺陷和反工的程度如何?

決策制定：流程中決策制定的有效程度如何?

人力資源利用：流程資源利用的有效性和效率如何?