業務流程有哪些問題?

General 更新 2024-06-09

問題分析常用於工作要素與流程分析，其操作步驟主要有哪些

1 系統分析的主要任務是將在系統詳細調查中所得到的文檔資料集中到一起,對組織內部整體管理狀況和信息處理過程進行分析。它側重於從業務全過程的角度進行分析。分析的主要內容是:業務和數據的流程是否通暢,是否合理;數據、業務過程和實現管理功能之間的關係;老系統管理模式改革和新系統管理方法的實現是否具有可行性等等。系統分析的目的是將用戶的需求及其解決方法確定下來,這些需要確定的結果包括:開發者關於現有組織管理狀況的瞭解;用戶對信息系統功能的需求;數據和業務流程;管理功能和管理數據指標體系;新系統擬改動和新增的管理模型等等。系統分析所確定的內容是今後系統設計、系統實現的基礎。要素：（1）信息。完整描述系統中所處理的全部信息；（2）行為。完全描述系統狀態變化所需處理或功能（3）表示。詳細描述系統的對外接口與界面。系統分析方法的具體步驟包括：限定問題、確定目標、調查研究收集數據、提出備選方案和評價標準、備選方案評估和提出最可行方案。 1、限定問題所謂問題，是現實情況與計劃目標或理想狀態之間的差距。系統分析的核心內容有兩個：其一是進行“診斷”，即找出問題是及其原因；其二是“開處方”，即提出解決問題的最可行方案。所謂限定問題，就是要明確問題的本質或特性、問題存在範圍和影響程度、問題產生的時間和環境、問題的症狀和原因等。限定問題是系統分析中關鍵的一步，因為如果“診斷”出錯，以後開的“處方”就不可能對症下藥。在限定問題時，要注意區別症狀和問題，探討問題原因不能先入為主，同時要判別哪些是局部問題，哪些是整體問題，問題的最後確定應該在調查研究之後。 2、確定目標系統分析目標應該根據客戶的要求和對需要解決問題的理解加以確定，如有可能應儘量通過指標表示，以便進行定量分析。對不能定量描述的目標也應該儘量用文字說明清楚，以便進行定性分析和評價系統分析的成效。 3、調查研究，收集數據調查研究和收集數據應該圍繞問題起因進行，一方面要驗證有限定問題階段形成的假設，另一方面要探討產生問題的根本原因，為下一步提出解決問題的備選方案做準備。調查研究常用的有四種方式，即閱讀文件資料、訪談、觀察和調查。收集的數據和信息包括事實（facts）、見解(opinions)和態度(attitudes)。要對數據和信息去偽存真，交叉核實，保證真實性和準確性。 4、提出備選方案和評價標準通過深入調查研究，使真正有待解決的問題得以最終確定，使產生問題的主要原因得到明確，在此基礎上就可以有針對性地提出解決問題的備選方案。備選方案是解決問題和達到諮詢目標可供選擇的建議或設計，應提出兩種以上的備選方案，以便提供進一步評估和篩選。為了對備選方案進行評估，要根據問題的性質和客戶具備的條件。提出約束條件或評價標準，供下一步應用。 5、備選方案評估根據上述約束條件或評價標準，對解決問題備選方案進行評估，評估應該是綜合性的，不僅要考慮技術因素，也要考慮社會經濟等因素，評估小組的成員應該有一定代表性，除諮詢項目組成員外，也要吸收客戶組織的代表參加。根據評估結果確定最可行方案。 6、提交最可行方案最可行方案並不一定是最佳方案，它是在約束條件之內，根據評價標準篩選出的最現實可行的方案。如果客戶滿意，則系統分析達到目標。如果客戶不滿意，則要與客戶協商調整約束條件或評價標準，甚至重新限定的問題，開始新一輪系統分析，直到客戶滿意為止。系統開發生命週期(SDLC) 包含階段與活動的項目管理框架。定義系統開發項目所需要的階段與活動的方法稱為系統開發生命週期(SDLC) 作為一個方法論，SDLC提供確保成......

企業流程管理中的常見問題

主體不清：

責任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和業務有脫節；有時，流程成

為部門之間推卸責任的藉口。

流程過細：

大多數流程過細，沒有分級概念，不利於監控和維護；過細的同時又不能窮舉，

描

述過粗，不能有效解決實際問題。

審批繁瑣：

環節多，時間長，反應速度較慢，不利於企業競爭力提高。

推動不足：

推動力量單一，主要來自於流程管理部門；流程接口人不穩定，對流程管理理念、

方法、工具等缺少系統培訓等等。華恆智信專員為您蒐集，希望對您有幫助。

管理流程與業務流程的區別

流程管理，強調的是對流程的梳理、優化、再造，即對流程進行管理；業務流程化管理，強調的是基於流程、以流程為主線的管理方法，以改進企業管理。可以這樣理解，流程管理是流程化管理的基礎，流程化管理是流程管理的延伸和擴展。

易協業務流程管理平臺

部門之間如何管理好業務流程？

每個業務流程，包括複雜的跨部門業務，都是一種工作流程。最佳的業務流程必須具備如下三大特徵：可靠、可行和高效。可靠是指業務流程盡在掌握。它能在規定範圍內，經濟而又可靠地運行。可行是指業務流程指能夠按照預定計劃而執行。它能夠有效地運作，生產和供應那些事先期望的結果。高效是指業務流程中所消耗的金錢、物品和時間都是最少的。負責下屬的跨部門業務流程的經理需要非常警惕，他們必須時刻準備找出那些容易具有如下特徵的流程步驟：孤立的、與其他業務流程步驟脫節的、範圍狹窄的、失去控制的以及容易迅速演變為緊急事故的。這些都有可能破壞業務流程的可靠、可行和高效。一、部門間相互監督比信息流動影響力更大的跨部門責任是說服，它是防止業務流程之間脫節的一種重要方法。監督說服的一種形式是監督。對於這種間接責任，一個角色往往不是簡單地影響另一個跨部門角色的決定和行動，而更多的是調節他們。監督通常涉及兩個角色，並努力在以下兩方面保持平衡：一方面儘可能在流程的允許範圍內發揮創造能動性，另一方面不破壞流程的完整性。在企業中，有許多創造價值的監督責任的事例，從顯而易見的質量監督員到涉及業務流程管理的幾乎所有部門。這種間接責任的目的是儘量減少對其他角色的約束，而盡力幫助他們找到替代措施。協調說服責任的另一種形式是協調。協調的目的是引起同一業務流程幾個方面的多個角色高度關注，使他們的工作同步和相互銜接。通常，每個業務部門的負責人制訂自己單位的營銷策略和促銷材料。為保證品牌戰略在全企業內連貫一致，有關企業品牌的任何一個角色都可能要承擔與業務部門的營銷角色的協調責任。二、信息需及時傳遞為了弄清觀念孤立對最佳業務流程的危害，讓我們看看以下事例。一個電線廠有3個順序生產區。該工廠經常滿負荷運轉，因此用於修理和維護的時間非常緊張，但又極其重要。3個生產區都保持著少量的庫存，保證生產線在正常的簡短停機期間正常運轉。儘管如此，當上遊生產區的停機時間超出庫存容許的期限時，下游的兩個區域主管和維修主管經常為此叫苦不迭，他們沒有及時得到延誤通知。難道你不認為上游的機器操作員在發生故障時有責任向下遊的人發出警告嗎？偶爾，會有一些人這樣做，但更多時候，他們沒有。上游的每個人都手忙腳亂，試圖解決問題，他們沒有時間思考下游的問題，或者認為不會耽誤太久，而且，他們不太確定是否有權提前通知。通知在這個事例中，建立通知關係就足以徹底解決問題。一旦信息得到共享，這種類型的通知責任就終止了，至於如何根據得到的信息行動，則完全取決於被告知人。但關鍵在於，他需要得到信息，然後才能做出最好的決定。建議另一種形式的通知責任要求一個角色分析數據，建立可選模型，然後就可能的行動進程向另一個部門的另一角色提出建議。這種責任可以防止目光狹隘。擔負這種間接責任的角色包括財務分析師、薪酬專家、法律顧問和組織發展專家。承擔建議責任的角色需要得到相應的授權。它同第一種形式的主要區別在於，它為接受建議的角色所做的分析更廣泛。兩者相同的是，接受建議的一方需要自己決定下一步的工作。三、放權保證流程改進對於任何業務流程，責任最大的當屬於“擁有”該流程的經理；而在跨部門業務流程中，擁有者是業務流程責任經理。這個所有者角色處於塔式業務流程中最高的管理位置，對所有角色具有全權管理權限，可以對該流程直接建議。對於許多涉及到全企業的業務流程，這種責任只能由首席執行官擔任，但他們大部分時間都遠離實際流程，並不知道如何具體地著手改進。因而，為了對下屬業務流程的不斷改進擔負起責任，責任經理必須經常地將部分責任委派給下屬，取得下屬的支持。如果業務流程的......

分析說明企業業務流程的基本要素及作用

1 構成企業管理信息系統的5個基本要素

對企業需求的描述可以從2個方面來進行描述，一個方面是對客戶現行系統的描述，一個方面是對系統未來的設想。總的而言，無論是從那個方面來描述，構成企業信息系統主要包括5個基本要素：企業的組織結構、流程、數據、商務規則與功能（性能）。其中從用戶的角度主要關注流程，是以流程為核心的，通過流程將其他幾個要素貫穿起來，需求分析人員也應該從這個角度來和用戶溝通；從開發者的角度主要關注企業的數據、商務規則與功能，以便於系統的實現；從實施者的角度主要關注企業的組織結構與功能，以便於系統的發佈與實施。

1）企業的組織模型

即企業的組織結構關係，包括部門設置、崗位設置、崗位職責等。樹型組織結構圖是描述企業的組織模型的一種常用方法，它可用來搞清各部門之間的領導關係,每個部門內部的人員配備情況, 職責分工等情況,它是劃分系統範圍,進行系統網絡規劃的基礎。在組織結構圖中應將用戶的組織結構逐層詳細描述，每個部門的職責也應進行簡單的描述。組織結構是用戶企業業務流程與信息的載體，對分析人員理解企業的業務、確定系統範圍具有很好的幫助。取得用戶的組織結構圖，是需求獲取步驟中的基礎工作之一。

用戶環境中的企業崗位或角色，和組織機構一樣，也是分析人員理解企業業務的基礎，也是分析人員提取對象的基礎。

對用戶角色的識別常常遺漏的是計算機系統的系統管理人員，角色識別不全，對以後的功能識別會造成盲區。

（2）企業的流程模型

即企業的業務流程，包含哪些流程、流程之間的關係、每個流程中包括哪些活動、每個活動涉及到的崗位。企業的作業流程首先要有一個總的業務流程圖，將企業中各種業務之間的關係描述出來，然後對每種業務進行詳細的描述，使業務流程與部門職責結合起來。詳細業務流程圖可以採用直式業務流程圖形式。對企業而言需要定義關於業務流程圖的描述標準，大家採用相同的圖例來描述，便於管理。

業務流程圖的優點 :

■繪圖的過程,實際上是作業流程條理化的過程

■表達形象直觀,易於和用戶交流,易於項目組內部交流調研的結果,需要得到用戶的認同,這就需要和用戶交流調研的結果,交流的文檔要通俗、易懂, 不能採用專業術語。

■可以作為培訓實施人員與技術服務人員的文檔

業務流程圖的缺點 :

■對高層管理人員的實際需求調查的不清楚.

這一方面是由於用戶沒有接觸過計算機, 對採用計算機後的管理會是什麼樣子?計算機能夠完成當前手工操作的哪些內容?能夠作哪些現在手工無法完成的工作等等沒有清楚的概念,因此用戶無法將這些問題反應出來. 另一方面說明分析人員沒有經驗,對原始材料挖掘不深,不能從用戶提供的材料中提煉處來用戶的真正需求,不能找到當前管理中的問題。

■對各種業務之間的總體關係沒有表達出來.

採用直式業務流程圖可以將企業的每一種業務的處理流程清楚地表達出來, 但是各業務之間的聯繫卻沒有表示出來,單看一種業務的流程圖很清楚,但是卻不能綜合在一起,沒有整體的概念,作為需求分析的文檔,在這方面表達的不夠完整。

■在不利用工具的情況下,畫法煩瑣。

圖形可以將流程描述的很清楚，但是還要附加以一些文字說明，如關於業務發生的頻率、意外事故的處理、高峰期的業務頻率等，不能在流程圖中描述出的內容，需要用文字進行詳細描述。

（3）企業的數據模型

即企業中的信息載體有哪些？以及對這些信息載體的詳細刻畫，包括企業的各種單據、帳本、報表的描述。在需求報告中，應該將單據的描述格式化，需要描述的內容包括：

單據的用途，即單據用在什麼地方？

單據的格式：需要明確的畫出來，並有......

工作中會遇到哪些問題應該如何解決

一、執行力內涵和現實意義企業的本質是執行，執行是完成任務的過程，執行力是企業組織完成任務的能力。打造高效執行力是貫徹科學發展觀、提高工作管理水平、使招投標平臺健康發展的迫切需求，是企業文化建設和營造寬鬆愉悅工作環境的迫切要求。中心的工作是按職能劃分的，界面清晰、力量便於集中，然而各部門之間容易脫節，產生本位主義，不願與流程前後環節進行銜接。要解決問題，只有通過執行力文化的建設，創建一個令大家心情愉快、誠心互助的工作環境。二、執行力欠佳原因何在總結自身工作數年的經驗，我認為執行不到位的原因主要表現在管理制度缺乏針對性和可行性，其朝令夕改、在管理執行過程中缺少良好的方法、執行流程不合理等方面。以工作總結為例，我發現很多企業總結大同小異，首先乍一看厚厚一疊，其次是流水賬，再次是多少年不變的問題。一份好的總結應該是“鳳頭（簡潔精緻）豬肚（事實飽滿）豹子尾（收尾要有力）”。用流程約束好，用數據說話，以簡明扼要的語言表明工作的數據積累、存在問題，通過分析主要問題，總結經驗，提出糾正措施，延伸出以後的工作思路。此外，工作中缺乏科學的監督考核機制，或者管理者沒有對制度進行長抓不懈地執行，導致執行力欠佳。隨著業務水平的不斷髮展，員工掌握的技術也隨之老化，也導致執行力欠佳。活躍於市場中的培訓公司以其鏗鏘有力的宣傳口號獲取無數商機，其中不乏很多好的培訓。然而更多的培訓內容過於空洞虛浮，企業硬性組織員工參加這樣的培訓班導致時間、財力和人力的大量浪費。工管中心在以後的工作中，要避免類似現象的發生，少做或者不做無功的事情，我們的培訓應該磨刀不誤砍柴工。三、高效執行力對管理者的素質要求1、健康的執行心態心有多高，辦事結果就有多高。心態不同，人生的發展也會不同。健康的執行心態包括５個方面：激情心態——強大的執行力來自於強烈的成功情緒（管理大師德魯克）。在企業裡，員工要實現個人價值，激情是必不可少的。前段時間我們有7個招標項目實施封閉工作，幾位同志每天工作到後半夜，要是沒點激情，沒有對企業的熱情，是不可能做到的。堅韌心態——實際生活和工作中會遇到許多難以預知的困難，我們必須得有忍耐精神。韓國經濟的飛速發展與他們民族的堅韌意志是分不開的。無過心態——在工作中，始終保持如履薄冰、戰戰兢兢的心境，即在執行過程中考慮周到，儘量減少過錯，步步為營地保持進展。棄疑心態——把疑惑不清的事情弄清楚，要求知其然知其所以然，才能使自己更加專業。職責心態——要求下屬、員工要有服從意識和紀律觀念，下級要堅決服從上級的命令並不打折扣地執行。與此同時，高級管理者要規範自己的言行，以身作則，這樣才能為下屬做好榜樣，管理好員工。2.良好的職業角色觀念管理者要樹立大局意識，擴大考慮問題的視角，遇到棘手的問題換位思考。毛主席之所能從一個農民成為一個領導者與他的“角色意識”是分不開的。首先是聯絡者的角色——中層領導處在中心領導班子與下屬員工之間聯絡者的角色，擔當著承上啟下的作用。中心制訂一項政策，中層領導首先需要準確把握政策內容，並將之精確地傳達給下屬員工，同心協力，不折不扣地去落實。其次是信息接收者、監聽者、傳播者角色——我們早已進入到信息化時代，每天接收大量的信息，中層領導擔負著很重要的作用：接受信息，監聽其落實情況，發揮宣傳和導向作用。正如江澤民同志所講的“要用正確的理論引導人”。另外就是故障排除者的角色——作為高級管理者，在工作中會遇到層出不窮的問題需要解決，面對問題應該及時解決，不能拖延，否則會問題成堆、小問題演變成大問題，很大程度加大了掃除障礙的難度。3.有效的執行流程合理的流......

商品入庫業務流程環節包括哪些？ 5分

商品入庫業務流程環節包括：

1.制定入庫計劃

入庫計劃包括：瞭解貨物入庫的時間、數量、包裝形式、規格；計劃貨物所需佔用的倉容大小；預測車輛到達的時間和送貨車型；為了方便裝卸搬運，計劃車輛的停放位置；計劃貨物的臨時存放地點；確定入庫作業的相關部門。

2.入庫準備

信息準備；場地準備；設備準備；人員準備；貨位準備；作業工藝設定；單證準備；苫墊準備。

3.貨物接運

入庫的第一道程序，主要任務是及時而準確地向交通運輸部門提取入庫貨物，要求手續清楚、責任分明。

4.審核單據

核對入庫憑證，然後核查供貨單位提供的發票、產地證明書、質量合格證書、裝箱單、磅碼單等，最後核查承運部門的運單。若有貨損還需索取貨運記錄或普通記錄。

需要注意的是：單據的合法性、真實性、有效性以及相符性。

5.初步驗收

初步驗收主要有兩個方面：數量驗收。數量驗收是指大數驗收，只是清點貨物大包裝的數量是否與單證相符；包裝檢驗：檢查外包裝是否存在異常，若有異常必須做好記錄。

6.貨物交接

交接雙方：收貨人員與送貨人。收貨人以送貨單為依據，接收貨物、單據以及隨貨同行的相應證明文件，最後雙方在送貨單、交接清單上簽字和批註並留存憑證。

7.貨物驗收

在辦理貨物交接手續後，在正式入庫之前還需要對貨物進行驗收，此時需要注意的是驗收時間和效率，若驗收發現問題要填寫驗收報告。

8.辦理入庫手續

信息錄入；建立貨物明細卡；貨物登帳；建立倉庫工作檔案；簽單。

9.分配貨位

根據貨物的性質和倉庫內貨位分配原則，為貨物安排合適的存放位置。

以下哪些屬於企業銷售業務流程的內容

1、以下哪些屬於企業銷售業務流程的內容。（A、B、C、D）

A、銷售計劃管理

B、客戶開發與信用管理

C、銷售定價

D、會計系統控制

如何落實業務流程及制度

分析流程制度在企業運行中存在的種種問題，我們必須從多個層面進行觀察和分析，而改進措施大致有如下幾點。

一是要形成執行流程制度的文化。在一個重視流程制度的企業中，照章辦事將會深深地印在每個員工的腦袋中。但照章辦事的文化短時間內在中國企業靠員工自覺形成的可能性不大，是要靠長期的公司宣傳、甚至老闆親自力行才能慢慢成為文化。

聯想能有今天的輝煌與柳傳志重視按流程制度辦事不無關係，他曾在公司強調：“員工做事，有流程制度的一定要按流程制度辦事；流程制度有問題，那就先按流程制度辦事，然後提出改進建議；沒有流程制度，先按公司文化要求辦，然後提出建設流程制度的建議。”

二是各級領導對流程建設應足夠重視。有的領導認為接見重要客戶、制定戰略規劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責，流程建立、制度優化無關大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現象在企業中是非常普遍的。

企業流程制度就象一個國家的法律制度，它規定了企業人員業務工作要共同遵守的準則，流程建立之時，是企業各職能部門、各崗位職責的再分配，是各角色接口關係的再明確，也是權力的再分配過程，在一些關鍵職責分配上，如果各級領導不點頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果；再者，在新的流程制度推行時，由於領導不重視，下面人員往往由於慣性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要各級領導尤其是高級領導人在一些關鍵里程碑點進行表態。

三是不能為認證而認證。近年來，我們開始重視管理體系的認證，這些體系認證，無疑對企業管理改進指明瞭道路。但是，有些企業對認證的做法已經變了味，“為認證而認證，為拿證而拿證，為獎勵而認證”成了一些企業認證的初衷，最終會導致為認證而制訂的管理流程形同虛設。

對企業管理者而言：企業要為管理提升而認證，認證不是目標，如果我們出發點是為認證，為拿獎勵，不但制訂的流程得不到執行，而且更重要的是破壞了企業誠實做事的文化，這個文化的破壞給企業帶來的影響是深遠的。為什麼說破壞了誠實做事的文化呢，因為我們發現，這些企業為了拿證，要想方設法通過認證，所以為了對付外審，往往是在外審人員到來前幾天弄虛作假補記錄、補文檔來應付外審，外審人員到公司後所審計的文檔根本不是企業真實過程記錄，流程制度規定和真實做事是兩層皮。

四是調動業務人員的參與積極性。企業流程制度建設是流程部門和業務部門共同的工作職責，而不僅僅是流程管理部門的事情。

流程管理部門在流程建設中更多是組織和管理工作，由這個部門來組織業務部門進行流程建設。而一些人錯誤地認為：流程建設就是流程部門的事情，與業務部門無關，流程管理部門把流程建立好了，我們業務部門來執行就可以了。這種建立流程的方式會導致以下結果出現：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業務工作相距太遠，可執行性差；二是由於業務部門沒有參與流程制度制訂，在執行時抵觸情緒較大；三是由於業務部門沒有參與流程制度建設過程，給流程培訓帶來壓力較大。

五是應當指定流程責任人。企業流程需要有明確的負責人，對流程的建立、持續優化、培訓、解釋負責。一個企業的運作，有許多流程、制度、模板、指導書來支撐，僅僅由流程管理部門的員工來負責流程管理和優化一般來說是不可行的，主要原因是管理與優化的工作量比較大，再者流程管理人員相對於業務人員來說並不比業務人員對業務流程更熟知，所以一般做法是：在流程管理部門統一組織下，由業務部門骨幹人員承擔某個具體流程的建立、優化、解釋、培訓工作。這樣在企業中如果某個員工做事遇到流程疑問，將會有一個權威的人士來......

工作制度和工作流程有什麼問題和建議