如何管理銷售人員?
銷售人員如何管理？如何定位？
企業管理者對外勤團隊的管理重點主要集中在 業績、費用、工作狀況 三個方面：
業績考核目前銷售團隊管理最常用手段，管理難度低，比較成熟。
費用管理企業成本控制的最大灰色區域，管理難度高，原因在於業務人員上報的費用真實性難以考核。
工作狀況企業管理的空白區，大多數企業業務人員一旦外出，出勤時間、下班時間、行程、拜訪客戶信息等基本工作信息企業都無從知道，即使有周（月）報制度從報表中得到的信息也有大量的水分，可信度不高。
針對上述情況，圖搜天下（北京）科技有限公司推出了定位服務平臺管理，幫助企業精細化管理外勤團隊，提高團隊執行能力，控制銷售成本。
怎樣才能有效管理銷售人員？
在一些銷售經理、主管甚至企業老闆看來，銷售人員的任務就是實現一定的銷售額，在一定時間內完成的銷售數額越多，該銷售員就越優秀，至於如何實現這樣一個銷售數額，則往往是採取“我只看結果，不問過程”的態度，放任銷售員“八仙過海，各顯其能。”如果這種態度再配合以惟一按銷售數額進行業績評價和取酬的話，則往往使企業的市場區域劃分、價格體系及政策以致於整個銷售計劃遭到致命的破壞。
所以，在銷售人員管理中， “只看結果，不問過程”的思想和做法都是十分錯誤的。必須對銷售人員的銷售過程進行控制，重點在於使銷售人員的工作過程規範化、計劃化，而這樣做的難點則在於如何有效地鑑別銷售中出現的特殊或例外情況。
對策：通過即時報告，信息共享和數據分析進行有效控制。一項管理制度和方法的有效實施，離不開及時有效的管理控制。銷售人員管理中出現的問題大多與管理控制不力和信息獲取不及時有關。例如，某銷售員是否按所要求的事項、強度、頻度和操作標準等對客戶進行拜訪與服務，往往很難從短期的銷售效果中表現出來；某客戶是否具有惡意囤貨、竄貨和衝貨的傾向，其中是否有銷售人員的合謀，是很難坐在辦公室裡，通過看簡要的銷售統計表而發現的；而對銷售人員報告的特殊情況和要求的特殊政策，通過“遙控”的方式的確不僅難於作出及時、準確的分析、判斷和決策，更難於避免“與自己人談判總比與客戶談判要輕鬆”的想法不斷得逞並在銷售人員中氾濫開來。
目前，通過把銷售人員的工作任務、內容、工作計劃和工作效果表格化，並要求向管理者按期交送相關表格，正被越來越多的企業作為一種有效的管理方法而採用，但是，這種方法依然解決不了信息的真實性和即時性的問題，在管理者的辦公桌上很快就會擺滿為了交差而編造的情骸。所以，管理者既要利用表格對銷售情況和銷售人員的工作情況進行日常例行分析與判斷，更要有一套能真實獲知銷售人員工作狀態的方法，另外，還要定期或不定期地進行獨立的市場巡觀，通過市場考察企業的銷售政策、策略和管理制度被貫徹落實的真實情況，更好地溝通客戶並對有些銷售人員的造假企圖起到警示和監督作用。
銷售定額等經濟考核指標要因分區、分品而異，但不可因人而異。由於不同市場區域、不同產品品類的市場潛力和競爭狀況客觀上存在差別，企業的銷售計劃要受其整體營銷戰略的制約。所以，對被分派在不同市場區域、負責不同品類產品的銷售人員，在確定其銷售定額等經濟考核指標時，一定要考慮到這些差異，切不可一概按人頭及職員等級核定定額。否則，銷售業績不僅不能反映相關銷售人員的工作努力程度和工作能力，還將使銷售人員之間產生嚴重的不公平感，並進一步導致他們對企業失去信心和忠誠。
對於如何獲悉銷售人員真實的工作狀態，督促銷售人員按質按量完成客戶的拜訪任務，可以用專業的外勤管理軟件來完成， 上海手掌心信息技術有限公司開發的“位置達人”就是市面上比較優秀的外勤管理服務系統，功能全面，費用低廉，性價比相當高，非常適合中小企業的使用，在這裡順帶推薦給大家。
如何有效管理銷售人員
提到銷售人員的管理，作為市場一線的資深管理者，有一種難言的感慨。無論是任何一本營銷教材或是企業管理書籍，無一不將銷售人員管理列為重點，但銷售人員管理的思路仍然在控制論與人性論的矛盾之間徘徊。 當前中小型企業裡存在著銷售人員管理的悖論現象：宏偉的營銷戰略、銷售計劃最後都需要銷售人員落實到行動之中，究竟是隻抓結果不問過程還是管到細節管到日常行為，很多銷售主管其實並沒有真正考慮清楚。 於是出現一個悖論：銷售出問題的時候就結果導向，銷售相對平穩的時候就抓過程監控。這不是管理，而是管理者情緒的宣洩！ 管理者是否相信合理的過程可以達成預期的結果？是否有把握通過過程的管控達成預期的結果？還是把過程管理當成折磨銷售人員的工具？進一步說，管理者的角色究竟是監工式小吏還是創造式領導？每個銷售主管是否敢於在內心裡問自己：銷售業績究竟是被“管理”出來的還是“自然”產生出來的？ 銷售主管（銷售總監/營銷總監/營銷總經理）其實是銷售管理系統裡首先必須“精細化”界定的職務。當企業慣性地設職用人的時候，應該對銷售主管的真正作用進行“測算”，也就是在公司資源（品牌、產品、銷售政策、渠道狀況）與管理功能之間考量銷售主管的真實作用，即哪些銷售業績是由公司資源產生的，哪些銷售業績是由銷售管理產生的？ 銷售主管可以大致分經驗型與專業型兩大類：經驗型主管大多從企業過去的銷售冠軍中產生，以“實戰派”自居，其調動企業資源的能力往往強於規劃市場、策動消費的能力；專業型主管往往是一些有學院、4A準4A廣告公司及大型跨國公司從業背景的人員，以“經理人”自居，經常用一套理論及管理表格來顯示其管理的精細化，有醉心於品牌或新產品開發的，有專注於銷售網絡建設的，規劃市場的能力總是超過對公司“政治氣氛”的把控力。 就對銷售人員管理而言，兩類銷售主管卻並無二致：都是將銷售人員視為執行銷售策略的工具。因此，兩類銷售管理者都會碰到所謂“執行力”不到位的困境。 在經驗型管理者，執行力差是其思想無法令下屬認同，依賴於權力維持與銷售人員一種利益關係（與領導搞好關係可以爭取更多的促銷政策）；在經理人型管理者，執行力差是因為雖然可以取得下屬理念上的認同，卻不能將比較理想化的表格化管理落實到位並貫徹始終。 不一定是實戰派的經驗不能適應新的環境，也不一定是經理人派的表格化過於煩瑣，問題可能不是出在“銷售管理”的方法上，而是出在對“銷售人員”管理內涵的理解上！ 現在的銷售人員管理都過於突出對銷售的管理，而忽視了對“人”的管理：一個自然人、社會人與職業人三位一體的具體個人！是這麼個“人”在執行銷售，只有這麼個人的思想與行為才令銷售產生，產生所有的過程與結果。銷售不是一個簡單的自動發生的過程！ 如果銷售管理或銷售人員的精細化管理不首先從對銷售人員“人性”的精細化管理開始，一切的專業銷售技巧與方法都是虛設！ 在這個意義上，我們提出首先是銷售管理者必須對自己的管理作用進行反思與改造，才會帶領出一支高績效、高素質、高戰鬥力的銷售隊伍。 規則是：必須先從銷售人員的人性根源出發，解放銷售人員的心靈中的“願意”因子（心），對銷售目標產生認同，通過對銷售過程的職業化訓練（腦），進而養成高效率的日常作業習慣（力），這就是銷售人員管理的核心內容。我們稱之為“心--腦--力”三點一線式銷售人員管理模式。 二、練心 成功有三個要素：運氣+方法+熱情（願意）。 我有意將其次序做倒序排列：運氣可以令庸才成就偉業，面對人世間的不可確定性我們無法迴避，但其幸運兒在成功者中也許只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特徵，可以說90%以上的成功者身上都......
銷售人員如何管理？
營銷隊伍建設
市場競爭日趨激烈和市場的不景氣常常增加業務員的挫折感，不同的企業、不同的業務員在不同時期都會存在不同的心態問題。通常，影響業務員心態和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現等情況都會影響業務員的士氣。對於經營業績差的企業，業務員更容易對企業的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現為得過且過，且凝聚力較差。
管理業務員成為企業的一大難題，很多企業對業務員行動的追蹤方式以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業還採取行程核實和客戶追蹤方式。
當前，銷售隊伍管理中最困惑的問題主要存在於兩個方面：心態；銷售技巧和能力。 ① 在心態方面，表現為：團隊中業務員的工作積極性、主動性不夠；業務員的心態不好，攀比風濃；業務員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊伍不穩定。 ② 在銷售技巧和能力方面，主要表現為業務員的專業知識缺乏，銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高。
銷售隊伍管理的措施。
1、實施銷售目標管理 銷售目標管理可促使業務員進行自我管理，加強自我控制，使業務員能夠從被動、消極轉變為自動、自發、自主自控。銷售目標應該體現循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理系統可以使業務員在最少的監督之下創造出最佳的銷售業績。所謂漸進是指制定一系列連續的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最後在年末達到年度最終目標。日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃內、增加潛在客戶等。創造性目標就是給業務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發揮自己的潛能。在制定目標時，應該設定兩種目標範圍：現實目標；理想目標。概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題： ① 你想在年底達成什麼樣的成果(年終目標)？所有季度目標都應服從於年終目標。 ② 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？ ③ 你的銷售區域有哪些優勢和不足？ ④ 如果本期(季度)目標未能順利達成，這對實現最終目標有何影響？ ⑤ 在上期(季度)完成的目標之中，哪些是漸進式的？ ⑥ 你是如何取得這些進展的？ ⑦ 對於上期(季度)沒有完成的目標，你是否有別的辦法可以彌補？
2、加強對業務員的培訓和指導 以會代訓、陪同拜訪、聯合拜訪都是有效的方法。 ① 銷售經理應盡力與業務員進行“一對一”的溝通並提供指導，應該針對業務員自身的優缺點並結合市場和客戶的特點對業務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。 ② 銷售經理還需要進行追蹤管理，並定期檢查進展情況或制定下一步計劃。 ③ 銷售經理也可以陪同業務員進行聯合拜訪。在聯合拜訪過程中，業務員充當主角，銷售經理則充當教練這一配角角色。在聯合拜訪後，銷售經理應進一步分析、檢查業務員在拜訪客戶行動中的表現，並指出有待改進之處。只有通過持續的改善跟進循環，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。
3、士氣提升和能力提升雙管齊下 應該加強企業文化建設，設計企業遠景。經理和業務員應該保持良好、有效的溝通並制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神並確保業務員保持旺盛的鬥志和進取心。銷售經理還應該注意開發業務員的潛能，使業務員的能力和業績能獲得同步成長。
4、、公正、客觀地進行業績評估，儘量將考核指標量化、標準化 比如，可以制定以下目標並進行考核： ① 銷售目標達成率 ② 毛利目標達成率 ③ 應收帳款回收率 ④ 每天平均訪問戶數 ⑤ 客戶數量 ⑥ 產品比例；等等。
5、提升銷售會議效率和效果 通常，對業績評估可採取定量、定性兩種方法：一種是根據企業的......
怎樣做好銷售人員的過程管理
作為企業的銷售人員來說，在每一年的年底下達次一年度的銷售計劃時，老闆經常會說的一句話是“你只要完成這個目標就行，別的我不管”。我們從這句話裡面能感覺到這些老闆的什麼想法？他們只關注銷售的結果，銷售工作的過程他們都覺得不是很重要了。這種想法是建立在賣方市場的前提下的，這些老闆以前發家的經歷造成了他們的這種想法，在現代市場產品多元化，市場競爭日趨激烈的今天，這種想法會帶來什麼後果呢？ 1、銷售人員人浮於事，市場管理和維護工作不到位，銷售人員的工作重點就是壓貨、催款，形成對區域市場的惡性透支，對企業造成不可逆轉的惡果； 2、業務員或經銷商為了完成銷量，將會造成大量的沖流貨現象； 3、為了完成銷量，將產品低價銷售，甚至於出現價格倒掛，到最後這個產品無人肯賣； 4、沒有市場信息或市場信息反映不及時，使企業市場營銷工作滯後，無法針對競爭情況及時進行調整； 5、…… 總之，只重結果使企業無法掌控到整個營銷過程，一個時期某區域良好的銷售量也許是因為前面好幾個月的勤奮耕耘，而某一時期良好的銷量也許帶來的是以後很長時間的銷量下降。因為銷售結果的遲滯性使銷售的過程和當時的結果並不一定產生直接聯繫。 現代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，什麼樣的過程產生什麼樣的結果。一個好的過程一定會產生一個好的結果，雖然這種結果也許來得並不那麼快，但一個不好的過程則一定導致一個不好的結果，這個結果一定會來得很快。 其實對銷售人員的進程管理也就是一個如何貫徹執行力的問題，怎麼樣讓企業的戰略，戰術得到從上到下的執行的問題，如果這是靠所有銷售的員的自覺性，那是不現實的，當然是有一些銷售人員能夠以自己的自覺性進行工作，但是大部分銷售人員想的是怎麼樣少做事，多拿錢。這個問題對於中小企業來說更是重要，因為他們沒有錢去養那麼多的閒置人員，這些企業只能是“一個蘿蔔一個坑”，人盡其用。 既然對銷售人員的過程管理如此的重要，那麼，企業又該如何對銷售人員進行過程管理呢？我們可以通過以下幾個方面對銷售人員的工作過程進行管理： 一、與公司要求相匹配的銷售人員是保證執行力的基礎。 很多人會說，人員的招聘和銷售的過程沒有什麼關係，這是兩回事。也許表面上看起來是對了，但是我們分析一下，如果我們招聘的時候銷售人員的素質和公司的要求差別比較大，你覺得他能很好的執行公司的要求嗎？比如說我們現在要招一個飲料的業務員，要求有銷售經驗，而最後招進來的只是一個做過工程機械的人，你說在公司沒有相關的培訓機制和培訓時間的情況下，他能夠很好的執行公司的政策嗎？對於中小企業來說，找對人做事，比培訓人做事更重要，因為企業沒有太多的時間和金錢去對銷售人員進行培訓，找來人，就是應該產生作用的。 二、具體的目標是指導銷售人員工作的方向。 按人員分解銷售目標，必須讓每個銷售人員都明確知道自己的銷售目標，而不能將以一個團隊來劃分，如果某一企業在杭州有三個銷售人員，那麼，銷售目標應該具體到每一個人身上，而不都以這個區域統一計算銷售目標，避免產生吃大鍋飲的現象； 按時間分解銷售目標，銷售人員不僅要知道自己的銷售目標，他們更應該將一個較長時間的銷售目標分解到一個較短的時間段內，如將月銷售目標分解到周，這樣才能在各個短的期限內了自己的目標完成情況，以利於銷售人員的工作安排，不至於產生月初沒事幹，月底幹不完的情況； 此外還有按渠道分解、按客戶分解等目標分解方式，其目的也是為了讓銷售人員能夠具體到銷售目標如何能夠實際完成，這是一個持續、穩定的業績達成，而不是以臨時壓貨為手段的目標達成。 三、細緻的工作計劃是提高過程管理的必要條件 目標分解只是......
銷售員怎樣管理自己的客戶
建立客戶跟蹤檔案，定期做回訪
1.對已經購買的，做售後服務（最好能親情化），方便老顧客下次重購
2.對於有意向但未購買的，在檔案上標明為何沒有購買，方便自我調整，分析顧客心理及客觀情況，爭取下一次拜訪成交機會
3.老顧客對於產品有疑問或者不滿的，一定要及時解決做記錄，不要壞了名聲，銷售員的名聲很重要哦
4.不要把不快樂或者不滿向客戶表達，公司的內部情況，產品的缺陷，工資待遇等等，都是忌諱在老客戶面前提起的
5.在檔案中的顧客會越來越多，這證明是您努力的結果。但不要疏忽任何一位老顧客，因為這些都是能給您帶來利益的人
這些就是我做銷售的一點點經驗而已，希望樓主能受用這個方法
怎麼管理銷售團隊？
1.銷售指標的分配：銷售團隊的業績完成總會遵循“二八原則”，也就是80％的業績往往來自於20％的銷售人員。所以銷售指標的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務重的銷售人員應該能夠動用更多的資源，有更多的發展機會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會願意去承擔更重的銷售任務呢？
2.客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產糧的道理是一樣的。
3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時準確地得到所有客戶的信息。時間上和業績上的壓力，對於銷售人員來說壓力是動力的源泉。
4.有效激勵：對於銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經理肯定不希望自己的屬下永遠都看著錢。實踐證明非現金形式的激勵更為有效，例如一次參加外面培訓的機會，帶家屬的度假旅遊等等。
5.授權：因人而異給予銷售人員一定的權利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養他們承擔責任的能力。
6.對銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經理花更多的時間去關注他們，為他們設定職業生涯的發展規劃，保證他們的戰鬥力持久不衰。
7.衝突的協調：下屬之間有可能因為各種原因產生了衝突，如何處理和利用這些衝突是銷售經理需要掌握的管理技能。
最後一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團隊中的所有人都在看著你，你的一舉一動都將直接影響到你的團隊。
企業如何做好銷售人員管理
目前，大多數企業都是以銷售為主的企業，而銷售人員與技術型人員有很大的差異，在管理上面更要有不同的管理方法。同時，銷售人員的工作成果決定著企業的發展。那麼，怎麼樣才能做好銷售人員管理？讓他們主動努力工作，調動積極性。對此，長鬆諮詢專家做出以下分析： 第一點是銷售人員往往在工作過一段時間後就開始了完全屬於自己的習慣性工作狀態，他們可能對自己的工作內容不再清晰，或者說忽略了一些他們認為不重要的工作。這就造成了工作成果不能按照預期實現。而不良的工作成果給了銷售人員消極的反饋，因此他們積極性降低。銷售經理應該時常向銷售人員明確他們的工作內容和職責，以確保他們能按照正確的方法做事情，而不是按照他們的習慣做事情。幫助他們進入“做正確的事情-得到正確的成果-得到積極的反饋-更加樂於做正確的事情”的良性循環，員工的積極性隨之而起。 第二點是工作內容和工作職責其實是不一樣的。大多數的銷售經理只喜歡向下屬明確工作內容，而不明確工作職責。當一個員工只明確工作內容，他們會認為自己僅僅是一個執行者，沒有什麼成就感；而通過溝通和促動讓他們能為自己的工作職責努力，那麼他們會認識到自己工作的價值，進而能從工作價值中獲得激勵。 有可能的時候就讓下屬對自己的工作寫出書面報告。書面的東西是銷售隊伍不太喜歡的，包括銷售經理自己。事實上，針對自己的工作寫出書面報告，能幫助下屬理清自己的工作狀態，能凸顯問題，也能讓他找到自己改善的方向，再加上銷售經理的促動，工作就比較容易開展。另外，每個人在寫自己工作報告的時候，也是瞭解自己價值的時候。 讓下屬參與到一些重要的討論中來。這種做法能激勵他們，並且表明你很在乎他們的想法，當然這些時候他們也可能會提出好的主意。一些銷售經理的做法是專權的，他們喜歡發號施令，不願讓下屬多發表意見。在緊急事件的處理上，這種做法無可厚非。而在一些區域性銷售策略的擬定、方針的執行等方面，發動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認自己的價值。一意孤行的領導者往往會眾叛親離，而在眾叛親離之前，就是跟隨者們低迷、消極的時期。所以，當員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。
公司對銷售人員怎樣管理
我在廈門哈科德科技開發有限公司管理業務人員，我們的產品主要包括家用淨水器、商用淨水器，廚房直飲機等水淨化設備。我們的業務員主要是渠道客戶的開發。終端客戶的開發和維護。結合自己的工作經驗，下面分享下銷售人員的管理心得！
銷售人員管理對於銷售來說是非常重要，因為銷售開始有好的過程，一定會有好的結果，在這說明了銷售管理的重要性。但好的結果，卻不一定有好的過程，這也從一個層面說明了銷售人員管理的必要性、緊迫性。下面關於銷售人員管理的幾點建議，供給您參考！。
一、打消銷售人員的戒備心理
1、平等交流。
銷售人員心理：由於職位不同，銷售人員對上級往往有一種畏懼心理，非常在意上級對自己的態度。
2、真誠謙虛，不要以先知者和必勝者的心理自居，不要老是一副嚴厲的面孔，用一種朋友間溝通的平等心態去和銷售人員溝通。
3、注重方法的變通
——直接指出問題所在，表達自己的態度和觀點。
——旁敲側擊，暗示銷售人員。
——轉移注意，在談笑之中讓銷售人員明白你的意思。
4、多表揚
多對心存戒備的銷售人員提出激勵和表揚，特別是在公共場合真誠的讚揚，會正面引導他們放下戒備心態。
5、表達尊重
不能抓住一點過失大做文章，不給銷售人員下臺的機會。
在同一問題上，必須一視同仁。
不能不分時間和場合當面批評銷售人員。
不用諷刺、嘲笑、挖苦的口吻和銷售人員溝通。
不當著銷售人員的面表示出不信任，這也是管理銷售人員的一個建議。
二、主動了解銷售人員的個人信息
1、面對面的直接瞭解。
2、面對面的交流是主要的也是最真實的瞭解途徑。
3、正式場合的交流能夠了解的更多的是銷售人員的工作情況。
4、多采用非正式的溝通管道：閒聊、聯歡會、內部活動等。
5、通過其它人間接瞭解（間接獲得信息只能作為參考，必須持有足夠的懷疑態度）。
6、讓銷售人員做出自我評價
7、通過各種形式讓銷售人員作出自我評價：直接要求或在某個活動之前要求銷售人員寫個人情況，包括特長、忌諱等。
三、表達對銷售人員的尊重
1、尊重銷售人員的個人習慣
只要銷售人員的個人習慣對公司和工作沒有大礙，就不要因為自己的“不順眼”而強行讓其改變。
2、切莫傲慢自負。
談話時銷售人員提出異議，不要顯出輕蔑和惱怒。
對待銷售人員善意的幽默不要制止，同樣回以一個幽默。
微笑著接受銷售人員的批評並認真對待問題。
當銷售人員表現出超出自己的機智和才能時，對銷售人員提出表揚。
3、不要隨便發號施令
用教訓和命令的口氣說出的話，會給人以缺乏尊重的感覺。
相對於命令，銷售人員更願意接受推薦或者建議。
命令的口氣會讓銷售人員心中產生逆反心理。
4、要避免說出類似的話：
——你必須……
——你竟然敢……
——你給我記住……
四、瞭解、處理銷售人員的合理需求
1、建立直接上報的管道。
建立起一種你和銷售人員之間的直接管道。
2、開闢表達需求的空間
可以在公司內放置一個信箱，讓銷售人員將自己的需求寫出來，讓專人定期負責彙總上報，重要的建議要親自回覆。
3、滿足合理需求
在收到銷售人員的需求請求後，及時做出反應，切忌拖拖拉拉，應該讓銷售人員看到公司的辦事效率，增強銷售人員對公司的信任，在做出分析後，儘快滿足銷售人員的合理需求。
4、解釋拒絕的原因
對於不合理的需求和暫時無法滿足的需求，應該公開給出理由......
如何管理好自己的銷售團隊?
1 要激勵銷售人員不光是要工資上的，工資那隻能算是人在物質上的需求。
關於物質激勵，有一個特點，就是要快！
一旦拖延就會大大地影響員工士氣！
2 開會有講究
心理學家研究表現：開會是領導滿足自己表現慾望，和成就感的一種手段，一種方法。所以真正喜歡開會的員工不多的。總會覺得開會煩，有這點時間還不如去跑銷售。
所以開會的重點在於：
A 精減
能夠10分鐘說完的就用10分鐘，能夠私下談話或用一條短信完成的就不要開會。
B 讓手下人先發話
讓他們先說，他互的困難，經理人收集資料後提供方案。
把你的笑留到最後免得被別人笑
3 溝通
每當手下有問題的時候，先關心表示肯定，再對他不足之處指點1 2。 這樣他更容易接受
4 人格魅力
做領導的要以身做責，做出個樣子來，這麼下面的才可以有樣學樣！