組織的基本戰略是什麼?

General 更新 2024年4月15日

企業組織戰略與組織結構有什麼關係

謂的組織結構戰略是指根據企業總體經營戰略要求、經營環境、方針以及組織之間的相互關係，對企業內部組織結構模式的發展變動所作的長期性策劃。

任何一個企業的組織結構為: 組織中各種勞動分工與協調方式的總和.它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關係。

上述組織結構的定義有四項關鍵的成分：

整個組織的任務與職責在個人間及部門間來劃分;正式報告關係，包括等組層次和控制幅度;個人匯成部門、部門匯成整個組織的聚集情況;在縱向和橫向上確保有效溝通、協調和一體化的體系。

一、戰略與組織結構的基本關係:

在戰略與組織結構之間的關係中，誰決定誰、誰服從於誰是人們一直關注的焦點。

美國學者錢德勒：最早對戰略與組織結構的關係進行研究。他在1962年出版了《戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章》一書。書中，錢德勒研究了70家公司的發展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發展歷史。

為了更清楚地闡述戰略與組織結構的關係，錢德勒描繪了美國工業企業不同的歷史發展階段所產生的戰略，以及伴隨這些戰略而形成的組織結構。

1.數量擴大戰略階段：

在工業發展的初期，企業的外部環境比較穩定。些時，企業只要擴大生產數量，提高生產效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業採用的是數量擴大戰略，即在一個地區內擴大企業產品或服務的數量。與此相適應，企業的組織結構比較簡單，往往只需要設立一個執行單純生產或銷售職能的辦公室。

2.地區擴散戰略階段：

隨著工業化進一步發展，當一個地區的生產或銷售已經不能滿足企業發展的速度與需求時，企業則要求將產品或服務擴散到其它總部與部門的組織結構，它們共同管理的職能都是相同的。

3.縱向一體化戰略階段：

在工業增長階段的後期，企業所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰略。與此相適應，在企業中出現了中心辦公室機構和多部門的組織結構。而各部門之間有很強的加工或銷售上的依賴性，在生產經營過程中存在著內在聯繫。

4.多種經營戰略：

在工業發展進入成熟期，企業為了避免投資或經營的風險，持續保持高額利潤，往往開發出與企業原有產品毫無關係的新產品系列，甚至兼併生產這類新產品系列的企業，採取的是多種經營戰略。與此相適應，企業形成了總公司本部與事業部相結合的組織結構格局。各事業部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯繫。

其它研究也表明：經營單位的戰略與公司總部給予這們單位的自治權的匹配，對經營單位的業績有影響。這些都說明，組織結構應當服從於戰略。雖然人們一致認為，組織結構應當適應和服從於企業戰略，但對最優的組織結構設計卻缺乏一致的意見。

因此，一般認為，尋求類似戰略的企業傾向於採用類似的組織結構

吉爾布萊斯和卡贊佳對戰略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則：

(1)單一業務和主導業務的公司(即公司主要在一個行業領域中經營)，應當按照職能式的結構來組織。

(2)進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業部的結構。

(3)進行非相關產品或服務多樣化(複合多樣化)的公司，應組織成複合式(或控股公司)的結構。

根據上面的討論，至此可以對戰略與組織結構的關係下一定論：即：組織的結構要服從於組織的戰略

◆就是說：企業所擬定的戰略決定著組織結構類型的變化。當企業確定戰略之後，為了有效地實施戰略，必須分析和確定實施戰略所需要的組織結構。因為戰略是通過組織來......

行動計劃的主要內容包括什麼組織的戰略和各層次的具體計劃體系

計劃內容包括確定組織目標、制定組織戰略和構建計劃體系。

具有層次性

組織管理體系的基本簡介

管理現狀難以滿足公司發展的需要，首先表現在組織和崗位的設置方面。同時新的戰略定位也迫切要求組織管理體系的變革。組織管理體系要緊緊圍繞企業戰略，圍繞企業的核心業務，才能有序、高效。也才能實現人才的合理配置。實現企業發展壓力的有效傳遞。在高成長型企業裡，組織管理始終是一項關係全局的基礎工作。組織戰略和外部環境，企業本身成長的需要，企業內部條件諸如技術條件的變化，人力資源管理體系條件的變化，管理條件的變化以及外部環境的變化等都將引起組織管理模式的變革。組織管理體系由於始終圍繞企業戰略和核心業務而處於動態的變化之中，從而更加註重於培養核心競爭能力。組織管理體系包含了各種子體系，有組織構架、組織變革、流程再造與組織再造等，是一個較為複雜的有機系統，例如嘉合智博管理諮詢通過數十個諮詢案例的運作所形成的組織管理體系包含如下內容：

國家戰略組織能力的重要組成部分是什麼

中國的幾大優先戰略目標，將以如下方式安排：經濟發展，周邊環境和平，能源供給安全，大國地位獲得承認，以及臺灣問題的解決。

分析　　中國戰略建立在兩大主要憂慮之上，一是經濟發展，二是國家安全。中國的政治進程表與美國或是從前的蘇聯並不相同。儘管還存在對於馬克思列寧主義和毛澤東思想信仰的宣傳，大規模教授其中的格言以穩固的權力，但意識形態對於內政和外交的影響都消失了。隨著1991年蘇聯解體，社會主義陣營趨於瓦解，只餘下幾個小國，如古巴、越南和朝鮮。由於屬於蘇聯集團的好多社會主義國家的失敗，中國領導人對社會主義模式進行了以社會主義市場經濟概念為基礎的現代化改造。最後，中國並不傳播有可能在外國擴散的宗教教義或哲學思想。歐洲國家外交政策中無處不在的文化傳教士般的熱忱，在中國的戰略思維中是不存在的。中國很自然地利用散居在世界各地的華人服務於國家的戰略目標，卻不尋求有系統地推廣文化和語言。但是，中國最近實施的旨在向海外推廣中文教育的“孔子學院”計劃，顯示出中國有了新的覺悟，認識到了文化在國際交往中的重要性。國家戰略的解釋

所謂國家戰略，即綜合一國之力而行之方略。軍事正規用語。國家戰略運用的基本原則，就是綜合力量的運用，不再是軍事為政治經濟的最後手段，這是錯誤的認識。應避免出現畢其功於一役的窘境。即不能以政治論政治，不能以軍事而論軍事，不能以經濟論經濟，不能以心理而論心理，而是綜合國家所有的力量，禦敵於外，最好是把戰線伸入到敵人的內部。所以，美國人就把國家戰略列為軍事術語，確實把握住了國家戰略的實質。

明茨伯格的"戰略5p"的基本內容是什麼

戰略即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、與觀念（Perspective）.

戰略是一種觀念(Perspective)。是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。企業戰略決策者在對企業外部環境及企業內部條件進行分析後作出的主觀判斷就是戰略，因此，戰略是主觀而不是客觀的產物。當企業戰略決策者的主觀判斷符合企業內外部環境的實際情況時所制定的戰略就是正確的；反之，當其主觀判斷不符合環境現實時，企業戰略就是錯誤的。

戰略是一種觀念的定義，強調了戰略的抽象性，其實質在於，同價值觀、文化和理想等精神內容為組織成員所共有一樣，戰略觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享，個人的期望和行為是通過集體的期望和行為反映出來的。因此，研究一個組織的戰略，要了解和掌握該組織的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎上採取行動。

戰略是一種定位(Position)。是指戰略是一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置。企業戰略涉及的領域很廣，可以包括產品生產過程、顧客與市場、企業的社會責任與自我利益等任何經營活動及行為。但最重要的是，制定戰略時應充分考慮到外部環境，尤其是行業競爭結構對企業行為和效益的影響，確定自己在行業中的地位和達到該地位所應採取的各種措施。把戰略看成一種定位就是要通過正確地配置企業資源，形成有力的競爭優勢。

戰略是一種模式(Pattern)。是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業是否事先制定了戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略。

如福特汽車公司總裁亨利·福特要求“T型” 福特汽車漆成黑色的行為，就可以理解為一種戰略。企業行為模式是在歷史中形成的，因此，在制定企業戰略過程中就必須瞭解企業發展史，在選擇戰略時要充分考慮並尊重企業原有的行為模式，因為它會在很大程度上決定企業未來戰略的選擇和戰略實施的有效性。若要改變企業的行為模式，首先必須充分認識到推行這種變革的難度。

明茨伯格認為，戰略作為計劃或模式的兩種定義是相互獨立的。實踐中，計劃往往沒有實施，而模式卻可能在事先並未計劃的情況下形成。因此，戰略可能是人類行為的結果，而不是設計的結果。因此，定義為“計劃”的戰略是設計的戰略，而定義為“模式”的戰略是已實現的戰略，戰略實際上是一種從計劃向實現流動的結果。那些不能實現的戰略在戰略設計結束之後，通過一個單獨的渠道消失，脫離準備實施戰略的渠道。而準備實施的戰略與自發的戰略則通過各自的渠道，流向已實現的戰略。這是一種動態的戰略觀點，它將整個戰略看成是一種“行為流”的運動過程。

戰略是一種計策(Ploy)。是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產能力時，企業便提出自己的戰略是擴大廠房面積和生產能力。由於該企業資金雄厚、產品質量優異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業卻並不一定要將擴大能力的戰略付諸實施。因此，這種戰略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。

戰略是一種計劃(Plan)。是指戰略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序。可以理解為：從戰略對行動具有綱領性指導作用這一角度來考慮--作為一種計劃，戰略需要充分體現出其預見性和意志性特徵；作為對企業資......

戰略管理的基本內容和任務是什麼

企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。戰略管理的五項任務戰略管理過程，主要是指戰略制定和戰略實施的過程，主要包括五項相互聯繫的管理任務：1，提出公司的戰略展望，指明公司的未來業務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業，使整個組織對一切行動又一種目標感。2，建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。3，制定戰略、達到期望的效果。4，高效、有效的實施和執行選擇的公司戰略。5，評價公司的經營業績，採取完整性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。下圖展示了這樣的過程：在戰略制定的最早階段，公司的管理這需要解決這麼一個問題：公司的戰略展望是什麼？公司將趨向何方？公司竭盡全力所要進入的事業是什麼？公司未來的業務組合是什麼？對公司長期發展方向做出謹慎仔細的考慮，並找出周全之縝密的結論，將推動公司的管理者認真的研究分析公司目前的業務，對公司在今後五年或十年之中是否需要變革或怎樣變革以一個更加清新的認識。公司管理層對下列問題的觀點實際上就規劃出了公司事業追求的路線，建立組織的目的，確立組織的形象：我們的計劃去往何方--我們要進入的業務是什麼？什麼樣的顧客需要我們來滿足他們的需求？我們將建立什麼樣的能力？當前尋求為其顧客所做的一切通常被稱作公司的業務使命。使命宣言往往有利於清晰的表達公司現在所做的業務以及公司竭盡全力要滿足的顧客的需求。但是，僅僅清晰的表達公司當前的業務，而沒有對公司的未來做出必要的說明，也沒有闡述公司未來必要的變革和長期發展方向。實際上，還有一個更加重要和必須完成的管理任務，及解決這樣一個問題：明天，公司為了滿足顧客的需求必須做些什麼？為了公司未來的成長和繁榮，公司的業務組合是否需要演進？如何演進？因此，管理者必須跳出現有業務使命的圓圈，戰略性的思考新技術的演進將如何影響公司的業務範圍，多變的客戶需求和期望，新市場和競爭環境的出現，等等。他們必須做出一些基本的決策，決定公司的經營方向，提出一個戰略展望，，確立他們公司必須進入的事業。換句話來說，公司管理者對公司現有業務使命的設想還要加上公司管理這對公司未來業務的組成、產品線和顧客群的設想。公司的業務環境變化越快，公司侷限於公司的業務現狀就有可能成為災難的徵兆，公司管理層就月有必要考慮公司應該在未來執行什麼樣的戰略路線以適應變化著的外部環境和新出現的市場機會。在實踐中，公司的使命宣言更多的涉及“我們現在的業務是什麼”，而較少的涉及“我們往後的業務是什麼”，因此戰略展望和使命宣言之間在概念上的區別是顯而易見的。提出公司未來的戰略展望是公司有效的戰略領導的前提條件。如果首先不對問題有一個合理的結論，公司的管理者在領導公司和制定戰略方向方面就不可能獲得成功：公司前進的方向是什麼？公司的業務組合需要做那些變動？為滿足未來顧客的需求和在競爭中取得成功，公司需要建立哪些能力？如果對此有了一個清晰明瞭縝密周全的戰略展望，公司的管理者就有了一個真正能指導公司決策燈塔，公司的管理者就有了一個前進的航線和制定公司戰略和經營政策的基礎。----摘自《戰略......

管理學中簡答題組織結構的基本形式有哪些

管理者在進行組織結構設計時，必須正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。企業在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素：　　1、企業的戰略目標：企業戰略的發展經歷四個階段，即數量擴大、地區開拓、縱向或橫向聯合發展和產品多樣化，在不同的戰略發展階段具有不同的戰略目標。　　2、企業經營所處的環境是關鍵因素：企業面臨的環境的特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。　　3、企業所採用的技術以及企業的規模也與組織結構的確定有關：根據製造技術複雜程度進行分類，企業生產可以分為單件小批量生產、大批量生產和流程生產。企業生產所採用的技術也影響著組織結構的確定，如批量化的生產技術通常適合採用集權式的組織結構。 4、考慮企業的人員和文化：如果企業員工的專業素養很高，而且也具有良好的企業文化，強調共同的價值觀，通過分權可以調動員工的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。　　組織結構是組織內部各組成部分之間的有機聯繫,一個具體組織的結構，可以用組織圖來表示,其實質是由組織目標決定的組織職能和組織權力的分配。　　所謂組織結構是指組織內部正式規定的、比較穩定的相互關係形式。傳統的組織理論家比較重視包括組織的穩定、明確的相互關係形式、清楚的職權和嚴格的溝通渠道在內的正式結構。他們強調結構的客觀性、非人格化和正式化等概念，組織結構被認為是最重要、最持久的特點。現代組織理論家則開始注意結構與環境之間的關係，相信靈活的結構形式更適合環境的需要，也更有效率。　　組織結構是組織內部縱向各層次工作群體、橫向各個部門的設置及其關係的總和。它是組織的框架體系，構成組織的基本形態。

請問什麼叫戰略

什麼叫戰略？很多人把戰略、目標等等混在飢起。其實，戰略就是在目前的情況下如何最容易最有把握去獲得成功或達到你的目標的方法。而所謂的執行就是一個個戰術，每一場仗怎麼打，怎麼用兵等等。

戰略定位是什麼?包括哪幾方面內容

戰略定位就是將企業的產品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中佔居有利的位置，它是一種有利於企業發展的選擇，也就是說它指的是企業做事如何吸引人。

戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：

戰略分析——瞭解組織所處的環境和相對競爭地位；

戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；

戰略實施——採取措施發揮戰略作用；

戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1、戰略分析的主要目的是評價影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面：

其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部諮詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果......

組織的主要職能應該怎樣從戰略的角度去分析

組織職能的含義有兩種解釋：

解釋一：組織職能是指按計劃對企業的活動及其生產要素進行的分派和組合。組織職能對於發揮集體力量、合理配置資源、提高勞動生產率具有重要的作用。

解釋二：管理學認為，組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構，該種結構在很大程度上決定著計劃能否得以實現；另一方面，是指為了實現計劃目標所進行的組織過程。

職能設計，就是對企業的總體任務進行總體設計，確定企業的各項職能及其結構，並層層分爭為各個管理層次、部門、崗位的職責。職能設計是否正確合理，將對整個企業組織能否順利有效地運轉產生重大影響。

新組織的職能設計，主要內容包括：

（1）基本職能設計。以國內外先進的同類企業作為參考，根據組織設計的有關權變因素，如環境、戰略、規模等特點加以調整，確定本企業應具備的基本職能。

（2）關鍵職能設計。根據企業的目標和戰略，在眾多的基本職能中找出一兩個對實現企業戰略起關鍵作用的職能，以便在職能設計中突出關鍵職能的作用，把它置於企業組織框架的中心地位，以保證關鍵職能對企業戰略的促進作用。

（3）職能分解。將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為二級職能、三級職能等。為各個管理層次、部門、管理職務及崗位規定相應的職能。在職能分解過程中，要注意確定各職能之間的分工及其聯繫和制約的關係，避免職能重疊和脫節。

對於眾多的老企業而言，職能設計表現為職能調整，即對企業實際執行的管理職能進行調查、描述和分析（企業現有文件中規定的職能同企業實際執行的職能往往有相當大的差距），然後根據有關權變因素做出職能的調整。職能調整主要是有的職能需要新增或強化，有的職能需要取消或弱化，原確定的關鍵職能需要改變，對重疊或脫節的職能進行調整。

1. 基本職能的設計和調整

（1）根據行業特點確定是否需要增加新的基本職能，細化某些基本職能能，簡化某些職能，或強化某些基本職能。如進行農產品加工的輕工企業是否有必要扶持建立原料生產基地，電力企業是否有必要設立銷售職能，專業醫療設備企業是否要強化銷售職能等。

（2）根據企業的技術實力的強弱調整職能。一般情況下，技術實力弱的企業，應強化經營決策職能，特別是有關產品和技術選擇方面的決策職能，健全並強化人力資源開發職能，加強技術引進和技術協作職能，消化吸收先進技術。技術實力強的企業應健全並不斷強化營銷與銷售職能，健全戰略聯盟、協作經營職能，加強研發隊伍建設，加強研發項目管理，搞好自主開發等。

（3）按外部環境特點設計和調整職能。如隨著企業競爭的深化，大眾消費品企業可能應加強公關職能，樹立企業的良好形象，提高企業知名度和信譽；隨著社會環境保護意識的加強，化工企業的環保職能則需加強；隨著客戶分化的加強，企業的銷售部門可能需要不斷細化針對客戶的銷售職能。

2. 關鍵職能設計

企業各項基本職能雖然都是實現企業目標所不可缺少的，但由於重要性不同，有必要區分為關鍵職能和非關鍵職能。德魯克曾把織結構比喻為建築物，各項基本職能如同建築物中的各種構件，而關鍵職能就妤比是建築物中承擔負荷最大的那部分構件。因此任何公司都應將關鍵職能放在企業組織結構的中心地位。哪項基本職能應成為組織的關鍵職能由企業的經營戰略決定。戰略不同，關鍵職能不同，這在前面分析企業戰略對組織設計的影響時已分析過。關鍵職能確定後，應成立由總經理為首的相應職能領導委員會，關鍵職能的部門在公司人員配備和獎金分配上應處於優先地位，並有權協調相關都門的配合工作。