績效實施的意義簡答?

簡述績效考核的作用

通過績效考核可以衡量公司各層員工和管理層的工作效果，是否能完成工作任務，如果完不成可以通過培訓，調崗或辭退。如果完成得好可以作為發放獎金，晉升的標準。

簡答題:成就需要與工作績效的關係是什麼?

績效管理的成功取決於過程的控制。

判斷一個績效管理體系成功與否的關鍵不在於你是否給你的員工打了分，分了等，也不在於你是否製造了直線經理為應付績效考核而忙亂的局面，而在於績效管理的過程是否得到了有效的控制，直線經理在績效管理的過程中是否體驗到了由此帶來的成就感，是否體驗到了管理的快樂，願意為績效管理而付出更多，理由是他們需要這麼做，這麼做對他們有利，這才是判定績效管理體系的設計是否成功的根本所在。

我們很多企業在操作績效管理的時候，經常忘記過程，而是在特定的時間做特定的事情，也就是說在規定的時間做績效考核，而對考核目標怎麼設計、考核過程怎麼輔導，考核之後怎麼分析改善，這些事情則不管不問。

這也是很多企業的績效管理實施不好的重要原因之一。要改變這種狀況，我們必須重新回到過程的軌道上來，重新以過程的觀點來審視績效管理，做好過程的管理和控制。

而要使績效管理的過程得到有效的控制，讓直線經理在績效管理的過程中體驗到成功，企業在設計績效管理方案的時候需要對以下幾點做重點考慮：

一、 重新定義績效管理的作用

績效管理的作用究竟何在？

實施績效管理究竟要達到一個什麼樣的目的？企業必須在這一點上達成共識，為績效管理體系的成功設立一個發展目標和評判標準，在企業上下努力提高績效的同時也要檢驗一下績效管理體系的績效，看看企業所採用的績效管理是否真對企業的成功起到了幫助的作用，都體現在哪些方面？為此，企業管理層必須首先在企業實施績效管理所要達到的目標上達成一致，對績效管理的作用和目的有一個清晰準確的描述。

那麼，績效管理的作用是什麼呢？

關於這個問題，很多管理者都有自己的見解，有人認為企業實施績效管理就是為了對員工的績效進行考核，把考核結果用於工資的確定和獎金的發放，對他們來說，如果能達到這個目標，就算是成功了；也有人認為，企業目前正在遭遇困難期，需要裁減員工，而績效考核可以做到這一點，所以企業實施績效管理就是為了定崗定編工作，實施末位淘汰；還有人認為績效考核能幫助企業識別員工能力的高低，為企業選拔人才提供信息來源……。

諸如此類的觀點還有很多，更多的觀點集中於員工的工資分配，很多企業把績效考核當成了企業發放工資的法寶，一門心思地要通過績效考核把員工分出三六九等，從而實施他們的薪酬決策。

毋庸質疑，上述觀點都是正確的，但又都是不全面的，不徹底的。

沒錯，績效考核可以為企業提供諸如薪酬、裁員、晉升等人事決策。但如果一味地為考核而考核，最終的結果將並不能令管理者滿意，而且還會使他們陷入進退兩難的境地，理由很簡單，如果僅僅把績效管理的作用定位於發放工資，那麼過程的管理和控制將被忽視甚至被拋棄，結果使得績效管理成了經理的填表遊戲，需要的時候才做，這顯然不能保證公允，也顯然違背績效管理的思想。

所以，企業管理層需要冷靜下來，重新思考和定位績效管理的作用，而這個作用很簡單，也很容易理解，就是為了使經理和員工的績效能力得到提高，業績水平得到增長。有這一條就足夠了。

只有經理和員工的能力在績效管理的過程中都得到提高了，他們的業績表現才會更好，才能更好地理解和執行企業的戰略目標，當個人目標和企業的戰略有效地結合起來了，企業的績效就能得到提高，這就是績效管理所要致力達到的根本目的所在。

那麼，有人要問了，我要用考核的結果作為發放員工工資的依據，我該怎麼辦？好辦，那是績效考核要回答的問題，可以在企業有關的績效考核的文件裡做出相關規定，發放工資之類的作用是績效考核要解決的問題，不是績效管理，績效管理與績效考核不等同，不要把二者混為一談......

人力資源簡答題 說明績效評價過程？績效評價的用途有哪些

績效評價過程：績效計劃--績效輔導-績效評估--績效改進的循環過程；

績效評價的用途：評估公司或組織的績效以實現公司戰略貫徹；

實現公司對部門，部門對員工的層層管理目的；

實現公司、部門、個人的業績提升與發展的目的。

簡答題有效的績效考核應該具備什麼條件

有限的績效考核具備的條件為：

1、考核指標客觀可衡量；

2、考核指標圍繞著工作目標；

3、高層對績效考核政策的支持和員工的積極參與；

4、考核指標與薪酬福利、企業戰略有所聯繫。

需要薪酬績效管理的三個簡答題的答案! 謝謝你們！

1、平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。關鍵績效指標法(Key PerformanceIndicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。所以從根本上講，一個是戰略工具，一個是績效考核工具。

2、

績效考核是企業根據員工的職務說明，對員工的工作業績（包括工作行為和工作效果）進行考察與評估。績效考核的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。

a、橫向程序

橫向程序是指按績效考核工作的先後順序形成的過程進行，其主要環節有下列幾項：

（1）制定績效考核標準。這是在績效考核時為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件。績效考核標準必須以職務分析中制定的職務說明與職務規範為依據，因為那是對員工所應盡職責的正式要求。

（2）實施績效考核。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。根據考核的目，績效考核可是全面的或局部。

（3）績效考核結果的分析與評定。績效考核的記錄需與既定標準進行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結論。

（4）結果反饋與實施糾正。績效考核的結論通常應與被考評員工見面，使其瞭解組織對自己工作的看法與評價，從而發揚優點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發現的問題，採取糾正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環境條件做出相應調整。

b、縱向程序

縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序。績效考核一般是先對其層績效考核，再對中層績效考核，最後對高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環節有下列幾項：

（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為（如是否按規定的工藝和操作規程進行的等），員工個人的工作效果（如產量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個人特徵及品質（如工作態度、信念、技能、期望與需要等）。

（2）基層考核之後，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層負責幹部的個人工作行為與特徵，也包括該部門總體的工作績效（如任務完成率、勞動生產率、產品合格率等）。

（3）待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構（或董事會），對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況（如利潤率、市場佔有率等）。

3、報酬體系的構成要考慮外在和內在的因素。外在決定因素包括:勞動力成本、勞動力市場需求狀況、政府勞動立法、工會的壓力、生活費用與物價指數等。內在因素是報酬體系設計中著重要考慮的因素,它主要包括以下幾個方面:(1)工作與能力工作價值的評價是決定報酬水平結構的核心因素,它涉及工作的性質如何、承擔的責任大小等;能力的界定包括職務執行能力、潛在能力以及實際工作能力的大等。工作與能力的確定有賴於工作分析、崗位評價、職務說明書的編寫以及任職資格的確定。(2)績效與資歷要保證績效與報酬掛鉤,根據績效成果決定工資報酬高低;員工資歷則由員工工齡的長短、生活費用高低以及經驗多少來決定。員工的資歷工資是考慮到員工業務能力與技術熟練程度的提高與其年齡的增長成正比等...

績效管理課程中提到的關鍵事件法的特點是什麼？簡答題

關鍵事件也稱重要事件法。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為而不是他的品質和個性特徵，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。它強調的是：選擇具有代表最好或最差行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。

1. 主要特點:

① 為考評提供了客觀的事實依據。

② 考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終。

③ 以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面瞭解下屬是紶何消除不良績效，如何改進和提高績效的。

2. 缺點:

① 關鍵事件的記錄和觀察費時費力。

② 能作定性分析，不能作定量分析。

③ 不能具體區分工作行為的重要性程度。

④ 很難使用該方法在員工之間進行比較。

績效管理與業務能力提升試題彙總為什麼要進行評價者培訓

績效管理說到底是對人的管理，而對人的管理既是潛在收益最大的，也是潛在風險最高的，在績效管理中一個評測是對於員工工作結果的一個肯定答覆，一個好的評價者能對落後者激勵，給居中者以前進方向，給領跑者以激勵方向，一個好的評價者，作用在有的時候大於考核，是績效管理中十分的重要一環。想象下因為溝通方法不適不當，能造成的損失。

簡述績效考核的基本流程

績效考核全過程包含計劃、實施、結果應用三大部分內容：一、計劃

（一）確定工作要項：工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重複的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過4—8個，抓住了工作要項，就等於抓住了工作的關鍵環節，也就能夠有效地組織考核。

（二）確定績效標準：

1、績效標準的設定：將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。

2、績效標準設定的注意事項：

a、要明確；b：要可衡量；c要切合實際；d：要難度適中；e：要有區分度。

二、實施

（一）績效輔導：

1、績效溝通：

a、計劃跟進與調整；b、過程輔導與激勵。

2、數據收集：

a、提供績效評估的事實依據；b、提供績效改進的有利依據；c、發現優秀績效和不良績效產生的原因；

（二）考核實施：

1、確定考核者：

a、上級評估；b、自我評估；c、下級評估；d、同事評估；e、顧客評估；f、二級主祭與小組評估。

2、確定考核週期和考核辦法：考核週期的確定與企業的實際情況、被考核者在企業中的職位等因素有關。

（三）績效面談反饋：績效反饋的目的就是要讓員工瞭解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，確認仍然存在的問題，並在查清造成這些問題的原因基礎上制定出解決這些問題的行動計劃。

三、應用

（一）在人力資源管理各環節中的用途；

（二）制定績效改進計劃：

1、切合實際；

2、時間約束；

3、具體明確。

（三）績效計劃修訂：

1、績效計劃的績效考核內容：包括工作要項、關鍵績效指標等；

2、績效計劃目標值：包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標廟宇的完成標準；

3、績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法：對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，並進行修正。

常用的績效考核方法有哪些

轉載以下資料供參考

常用的績效考核方法

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優點和缺點。

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分佈原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓。

（4）進行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調整和彙總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

（一）對於目標管理的認識

1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，並不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。

2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的侷限性。

（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責範圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結

6.考核及後續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

（三）360度考核法的優缺點

360度考核法的優點

⑴打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。⑸較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

360度的不足

⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。⑵成為某些員工發洩私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。...

績效評估的方法有哪些

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優點和缺點。 （二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。 二、強制分配法 （一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分佈原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。 （二）強制分配法的適用性 三、要素評定法 （一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。 （二）要素評定法的操作 （1）確定考核項目。 （2）將指標按優劣程度劃分等級。 （3）對考核人員進行培訓。 （4）進行考核打分。 （5）對所取得的資料分析、調整和彙總。 四、工作記錄法 工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。 五、目標管理法 （一）對於目標管理的認識 1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。 2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的侷限性。 （二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。 （三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責範圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及後續措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。 （二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。 （三）360度考核法的優缺點 要看你的公司的性質和你公司的實際請況來選擇了。