華為為什麼可以成功?

General 更新 2023年10月15日

華為為什麼成功

日前，在達沃斯世界經濟論壇上，華為技術有限公司創始人任正非通過演講和答記者問的形式向外界傳遞了這家公司更多的信息。

任正非在演講中向外界解釋了他從軍搞建築的經歷以及被裁撤的過程，並在極其困難的情況下創辦了這家民營企業。這個複雜的過程在中國需要有相當時代認知的人才會明白。這個背景呈現了中國改革開放錯綜複雜的困境，但也昭顯華為從一個如此艱難的時代成長為中國國際化最成功企業的偉大。

華為為什麼會成功?這是很多人想要知道答案的問題。外資大規模進入中國電子業後，中國明智地在戰略上增加了電子工程的開放度與市場競爭度。而任正非則看到了機會，國內沒人做意味著競爭對手少，正是這種知難而上的精神才成就了今天的華為。

華為的成功源於精神上的脫胎換骨：向西方同行學習技術和管理並且更加具有開放精神，再加上中國人頑強持久的精神與堅韌不拔的意志。

中國人能吃苦和拼搏，而且頭腦聰明，但這些優點並不能組合成一個具有戰鬥力的集體，也就是說，在集體主義的中國恰恰缺乏集體合作與協同的精神。任正非的成功經驗就是，學習西方的管理以及工業體制，調動團體的積極性與力量，才成就了今天的華為。而這種能力是中國企業所普遍缺乏的。

這種結合中西方優勢的做法讓華為急速追趕他的外國同行，一個又一個的巨頭被超越。甚至不被任正非看好的手機部門，去年也推出了兩款被市場追捧的手機，已經威脅到三星與蘋果等高端機市場。儘管如此，任正非還是低調錶示華為仍然是棵小草，還需要向西方學習各種管理的東西。這與中國互聯網界過於高調、浮誇以及炒作的態度截然相反。

與中國公司喜歡多元化與跨界搶佔更多地盤不同，華為更注重向縱深發展，即專注於自己的專業，用任正非的話說，就是“一個西瓜切成八塊，我只要一塊”。正是他這種“針尖式生存”與“烏龜精神”讓這家公司厚積薄發，成就現在的地位，這是一種著眼長遠的生存方式，而那些依靠多元化搶佔市場的企業，在遭受市場萎縮與競爭激烈之後，往往發展停滯或倒閉，因為他們沒有專業技術上的競爭力。

華為是中國經濟與企業轉型的一面旗幟，如果出現5-10家華為這樣的國際化公司，中國將真正成為全球最具影響力的國家之一。專注、努力、開放、學習，對華為而言，這些平淡的詞語後面是真實的付出，當某些中國企業越來越高調的學會炒作之後，他們背後的焦慮與華為的淡定，已經表明了他們不同的命運。

華為成功的原因是什麼

雙品牌戰略

在過去功能機時代，華為的主要渠道是運營商，甚至到了智能手機發展初期，華為的業務大部分還是以運營商為主。不過隨著小米等新生互聯網品牌的迅猛崛起，華為設立的榮耀品牌，但是這個品牌的成立並非一帆風順，也是經過了很長一段時間的摸索，如今正式確立雙品牌戰略。華為主打高端，海外運營商等渠道，榮耀主打街機渠道。

技術優勢

有些人可能不以為然，可能會說，中興也具有技術優勢，為什麼如今卻越來越勢微呢？我想手機領域在業界前三名最後比拼的還是研發實力，電子消費品領域的研發，我想主要是整機的工業設計，整機硬件設計和開發，芯片設計和研發，軟件開發。華為有優勢的是中間兩個，薄弱的是工業設計和軟件，操作系統都用安卓後，薄弱的主要是工業設計和基於操作系統做的易用性和定製性開發。

海思的成功

也許有人覺得，這其實就是技術優勢，其實不然，華為的遠見，早在10年前就開始佈局了，華為手機搭載的海思芯片雖然在早期因為兼容性被詬病不少，但隨著麒麟系列的發佈，海思不但沒有拖累華為手機的品牌形象，反而因為其信號、功耗、續航等優點獲得了用戶的好評，甚至成了華為的一個優勢。

企業優秀的狼性文化基因

華為的危機意識是有目共睹的，而華為所謂的狼性管理也是危機意識的一種表現，據悉，在華為內部專門有一隻所謂的“藍軍”對華為的弱點進行模擬攻擊，逼各部門改進，這也是華為這麼大公司能夠時刻引起警覺並不斷變革的原因之一。

暴力營銷

華為是最早意識到移動互聯網的發展機遇，華為內部在初期對互聯網的玩法也是半知半解，不過，華為強大的學習能力還是很厲害的，榮耀初期的模式，包括營銷、推廣等模仿小米的成分比較多一些，這也使得榮耀迅速成為華為最有力的互聯網力量。在營銷上，可以用暴力營銷來形容都不為過。

成本優勢

成本永遠是產品繞不過的一個問題，手機的成本可以分為幾個方面，概括來說包括軟硬件成本，研發和管理成本，營銷成本。軟硬件成本包括芯片、製造、軟件和專利授權等，華為在芯片自研、專利互授權或者專利收費後，將得到很大程度的降低。今年全球一億智能機的出貨量目標一旦達成，哪怕只達成8000萬，後續成本還會進一步降低。這些是小的廠商做不到的。

品牌優勢

不僅僅是世界500強在很多人看來是個笑話，但如果一個對手也認為這是一個笑話，那他很可能會成為一個笑話。這個優勢我想主要體現在兩點，首先是品牌的知名度和美譽度，這是全球範圍內的，很多人可能沒用過華為手機，但很可能知道華為公司。其次是運營商市場的品牌知名度和美譽度會帶動終端銷售，這點在國外尤其明顯，歐美的手機市場，定製機佔了大部分份額，而華為是這些運營商的主流系統設備供應商，這會帶動終端的銷售。對於貼吧裡的兄弟而言，買手機不管這些，而對於手機廠商而言，手機的競爭是全球範圍內，這一點看，目前華為無疑有很大優勢。

總結：華為手機從自主研發的處理器，逐步佔據產業鏈的頂端，配合其不斷創新進取的精神，還有在市場進行的有針對性的產品細分，這樣可以讓更多的用戶得到最好的體驗，還可以不斷地壯大華為自身的實力。而華為公司在移動端做的不僅僅是這些，還有像功能眾多的華為榮耀立方、電視盒子甚至現在和創維合作的電視等等都是華為不斷進步，不斷創新結果；此外華為還通過公司強大的軟硬件實力、資源整合、開放雲端等等一系列的創新操作，為用戶提供更好的軟硬件產品。

華為成功的原因是什麼

雙品牌戰略

技術優勢

海思的成功

企業優秀的狼性文化基因

暴力營銷

成本優勢

品牌優勢

華為為什麼能成功？如何在華為取得個人成功？

華為令人震撼的成功。19年前，華為只有6名員工、2.4萬元註冊資金；19年後的今天，華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地均設立研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備製造廠商。即使是世界通信巨頭思科也為之頭痛，將其列為最具威脅的競爭對手。

2007年電子信息百強新鮮出爐。聯想控股以1398.4億元收入排名第一，其利潤與上交稅收分別是4.1億元與13.6億元。而收入658.8億元排名第三的華為，利潤與上交稅收則分別是41.4億元與73.4億元，分別是聯想的10倍和5.4倍。華為已經從簡易廠房起家的一個小公司，快速成長為世界一流的通訊公司。華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。華為為什麼成功？它的成功原因值得特別關注。

1、偉大的任正非

任正非，1944年出生，祖籍江蘇，居七兄妹之長，大學文化。1978年從部隊轉業，1982年從四川某部隊轉業到深圳後，在南油工作兩年，其後開過電子公司。1988年以僅2.4萬元資金註冊深圳華為技術有限公司（簡稱華為），主營電信設備，經過幾年的艱苦創業，產值連年翻番，1993年達到4．1億元，1997年達到50億元，1999年突破100億元，2007年以658.8億元收入位居電子百強企業第三。華為公司總部設在深圳，現已成長為一個機構龐大、實力雄厚的集團公司。華為產品幾乎覆蓋國內電信的主要領域，眾多產品已走向世界。在世界電信運營商前50強中，華為已經名列第22位。任正非2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位，其個人財產為5億美元。

企業家在現代企業的生產經營活動中處於中心地位。企業家是企業的掌門人、是企業的舵手、是企業的靈魂，他們的智慧、性格以及好惡都會影響企業的決策和發展。任正非無疑是華為成功的最重要因素。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，並將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。

任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間遊刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與“狼”共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關係、眼光和某些個性特質。

任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標杆企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。

2、國家大力扶持

華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很常易被摧毀的。”1995年國家陸續出臺了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個註冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。

國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施......

華為成功的原因是什麼？

1，背景深厚，後臺強大，基本從華為成立到現在，幾乎沒有負面報道，對面富士康都可以整出十連跳醜聞，華為跳樓的人絕對比對面多，但是華為的信息量基本被一面倒報道，幾乎在市場無人敢說其左右，甚至華為過量加班，工作壓力大，勞動力資源分配不均等等小事都沒有見過報道

2，因為第一條，華為在國內沒有對手（中興不算），加上時機恰當，佔據政策扶持，國家資金支持，甚至法律保護，在國內華為沒有倒下的可能，除非老闆易主，這點是國內國外企業的區別，國外是技術立業，幾十幾百年的發展，有了底蘊才有將來，比如索尼，總共累死了3個社長。國內競爭環境，就是政策跟後臺的競爭，所以短短十幾年出了一個中科院聯想，華為類似

3，成本原因，華為的移動通信設備（不是手機）並無多少自主專利，簡單的複製購買流水線就可以完成，國內法律政策傾斜，華為也沒經歷多大的專利訴訟，並且國內人力成本在上個十年很不值錢，低廉勞動力成就了華為，畢竟十年前月薪4000就是高收入但是當時歐洲月薪平均7300歐元，僅僅是別人20分之一的人力成本。找人搭基站不是什麼難事，何況人力資源成本低廉，在國外，華為的專為運營商的設備，質量跟性能技術標準，都遠不及朗訊等企業，但是低廉的價格，華為提供的近乎免費的後期服務，吸引大批運營商倒戈，大打價格戰

4，其他原因了。比如，國內算得上高科技的項目公司，除了扶不起的龍芯，也就華為了，聯想小米直流也不過是製造環節的最後一環，軟件開發電路板嵌入式等等大環境都是別人的技術，但是華為有4G的佈局，有前途，併購專利動作大，規模也是世界級，所以就被我政（呵呵）府樹立為典型，是這個時代的科技典範，所以華為的某些小作為都被大吹特吹。

總之，在國內這種國企競爭力為0，私企被官僚捆綁的制度下，指望發展技術水平做大，那是做夢，中國還是傳統的人際關係圈子文化，並沒有進入機械化自動化的現代化生活圈，祖國的發展，還有很多路要走

華為為什麼能成功？

堅持，通信方面都幹了多少年，以前被多少人罵過，最艱難的時刻挺過來就好了，但很多企業沒挺過。

華為為什麼成功

摘自別人的分析

解析華為成功的祕訣　　華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在於，它可以集各種武器於一身。必然性在於，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業的佼佼者。　　據2007年7月9日消息，華為無線產品總裁餘承東近日在接受路透社採訪時表示，華為力爭在1～2年內拿下全球GSM網絡設備市場30%的份額。　　目前，愛立信是全球GSM網絡設備市場的領頭羊，去年的市場份額為30%。諾基亞、西門子緊隨其後，市場份額為15%。如果華為能夠拿下30%的市場，那麼勢必將威脅到愛立信等巨頭的銷售額。華為高管對外的宣示，有著堅實的基礎。2007年6月，華為成功PK掉許多國際大集團，成為中國移動350億元GSM招標的最大黑馬贏家。中國移動的大單，反映了全球GSM產業此消彼長的新競爭格局正在形成。以華為為代表的中國新興設備企業正在快速崛起，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子、上海貝爾阿爾卡特則紛紛縮水，北電網絡等一些老牌電信巨頭開始漸行漸遠。華為已經從簡易房起家的一個小公司，快速成長為世界一流的通訊公司。　　華為為什麼成功？它的武器值得特別關注。本地研發搶佔戰略高地通訊行業的一個特性是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在年收入2萬元時，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。　　二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為在國際與國內建立了諸多研究所：美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內機構。　　以技術研發的本地化來開拓華為的全球化佈局，是華為公司的戰略特色，也深刻反映了這個行業的本質。一個不能適應當地人審美、思維、工作習慣的技術設計，是難以贏得客戶的。一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是基於對行業本質的深刻認識，華為形成了以本地化研發為先導的全球化戰略。借船出海間接策略贏天下對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在更多地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。　　發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM 等。華為與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略，客戶也通過這些巨頭對華為品牌有了一定的認知。中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現了與跨國公司的廣泛合作。憑藉自己的產品和技術，通過參股或控股的方式，華為以技術為本，借力知名品牌和渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這就是間接策略的實質。削足適履強化流程與制度在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可複製能力與可預測性的意義，這體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，而且已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。　　1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，並......

為什麼說華為的成功，首先是哲學與文化的成功

我在巴塞羅那華為的客戶展館裡（我被相關人士帶進去的），當我在看到任總之後便跟在他身後，想拍拍他給客戶講解的照片，但我的舉動卻被華為的人阻攔了一下。

這個時候，任總用餘光發現了這一情況，然後他主動過來說，“我們合影吧。”因為這是華為的客戶展館，所以我被任總當成了客戶。

這一細節其實很生動也很真實地說明了一件事：華為一向以客戶為根本，甚至主動發現客戶的潛在需要。最重要的是，連任總都身體力行，徹底貫徹，這樣的企業焉能不成功？

前年有媒體誤讀了華為某輪值CEO的講話，解讀成“華為即將上市”，隨後我也寫了一篇文章《華為其實無需上市》。華為為什麼要上市？真正瞭解華為企業文化、華為經營運作之後，其實就會明白，華為根本無需上市。

到2012年12月31日時，華為的賬面現金達到120億美元。此外，華為近幾年已經獲得了全球各大銀行330億美元的授信，其中有77%是外資銀行授予的。“華為融資的渠道、品種、額度來說，都是足夠充裕的。”如華為CFO孟晚舟所說。

的確從財務、企業發展層面來看，華為無需上市，但任正非卻這麼說：“我們不是不上市，而是在找一個合適的機會。”

任正非的回答也如任正非本人一樣透著智慧，而這個智慧在華為多年的發展中已經可以看到，那就是：水無定勢，水無定形，順水而行，順勢而為。

華為上市不上市，一切皆有可能，但這個可能的前提則是任正非以及孟晚舟再三強調的：華為一切以股東和客戶的利益為先。

在過去這些年中，在華為“土狼”打敗國際知名大獅子的過程中，華為一向以“水無定勢，市場見真章”的靈活模式前行。如果華為是上市公司，還能這樣靈活嗎？就如下面這篇文章所言：華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。

當科技行業越來越快地變化之時，企業既需要時刻應變、大投入，更需要有長遠的發展戰略。不上市的華為，反而才能不受資本所限，自己決定未來。而華為自己決定未來的基礎，則是這27年來所走過的路：打敗比它大過不知多少倍的對手，成為通信製造業第一的經歷。

基於“客戶為先”的華為核心戰略、基於可以高瞻遠矚的、更符合科技產業靈活應對的戰術，華為成功的根本其實還是企業文化。

下面這篇文章講的就是華為的企業文化，很有道理，值得一讀。

企業文化是華為成功的關鍵

作者：DavidDeCremer、田濤

如今，華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和淨利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網絡領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，淨利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。

華為如此成功，祕密是什麼？成功往往由多個因素促成。像許多優秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。我們採訪了多名華為員工，閱讀了華為創始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，瞭解了華為價值觀驅動的企業文化。

成就客戶

優秀領袖都會為其員工提出明確的奮鬥目標，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處？正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對準主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經濟學家StephenRoach曾帶領機構投資者代表團造訪了華為深圳總部......

華為成功的原因是什麼

研發投入多，自主不斷創新，不斷推出新品，技術強。產品質量好。華為有許多通信技術專利，包括LTE、天線等很多領域。為這些專利，華為投入巨資、投入大量人力，經過多年研發積累。