員工跳槽的十大原因?

General 更新 2024-06-04

跳槽的十大理由有哪些

職場八種情況說明你該跳槽了

你可能被辭掉　　上司頻頻暗示有人條件比你好，你的工作不到位？你可能面臨被辭退的危險了！此時不跳更待何時！

你需要休息　　你太累了。當上班時感到疲憊、沉悶、憤怒、壓力太大、精力不足時，你需要另外一種更輕鬆的工作，你也需要一段時間散散心。

你感到發展受阻　　你在原有的工作上很難再有發展。你需要有一個更富有挑戰性、更有發展前途的工作或職業。

你賺錢太少　　你需要轉換一種能帶來更多收入的職業。你大可不必為這種跳槽理由感到侷促，大多數人都理應得到更多的錢。

你想糾正一個錯誤　　你可能已在這個工作上消耗了3年、5年甚至更長，而這個工作一開始就是個錯誤的選擇，你得馬上糾正這個錯誤。

你的老闆跳槽了　　你喜歡的老闆走了，理想的工作也變得一團糟。於是你想要一個新的老闆，或是你願意追隨老闆而去。

人到中年的變化　　你已人到中年，來自年輕同事的壓力與日俱增，來自家庭的壓力也形形色色，為了適應中年的變化你得跳槽。

有不同的人生目標　　也許你不能明確，但你若知道從事的工作不是向著某個你期許的目標邁進，那麼跳槽或許能起到關鍵性作用。

員工“跳槽”，理由眾多。概括起來，約有八大緣由：

創業式跳槽　　員工有目的的到有關的企業走一圈，瞭解行業情況，熟悉行規、制度、技術、成本等各項指標，為自己創業打基礎。

發展式跳槽　　公司的發展目標與個人的發展目標不一致，或個人的發展空間受到影響，為個人的發展前程而跳槽。

挑戰式跳槽　　喜歡向新的領域、新的崗位、新的高度、挑戰、衝刺，永不服輸式的主動跳槽。

選擇式跳槽　　在一些特定領域選擇不定，如公務員、事業單位還是企業，企業中如國企、外企、民企還是合資企業，故而頻頻跳槽。

“錢”途式跳槽　　以金錢為目標，追著高工資走，誰錢給得多，上誰那去。

薪酬是導致人員流動的因素

感覺式跳槽　　跟著感覺走，感覺好就幹，感覺不好就走，美其名曰“順其自然”。

習慣式跳槽　　有的員工跳槽上癮了，人熟了，環境熟了，沒有新鮮感，煩而無味，就想換個工作。

被動式跳槽　　在公司和領導或員工鬧矛盾了，或出了差錯，自認為混不下去了，所以換了工作。

總之，瞭解員工“跳槽”的原因和想法，為公司制定對策，今後考查選用人才打下基礎。

現在員工跳槽的原因有哪些？

說到員工跳槽的原因，歸咎起來無外乎以下這些，一是發展，包括自身和企業的發展前景；二是待遇，包括基本收入和工作激勵；三是感情，主要是企業文化帶來的員工上下級之間或者員工相互之間的情感黏度。但HR的日常事務太多，無暇顧及員工的不滿情緒，最終導致他們頻頻跳槽。不過隨著社會分工的細化，對HR來說人力資源外包已經不陌生，不妨考慮藉助像易才這樣的外包服務供應商來為自己減負，專心解決為企業留人的問題。

員工離職的普遍原因有哪些

1、入職2周離職

入職兩週離職，說明新員工看到的實際狀況(包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預期產生了較大差距。

我們要做的是，在入職面談時把實際情況儘可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住;遇到問題搜公眾號人力資源心理學，然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。

2、入職3個月離職

入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這裡只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。

3、入職6個月離職

入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自於他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，瞭解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。

一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰鬥力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。

直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。

4、2年左右離職

2年左右離職，與企業文化有關係。一般對企業已經完全瞭解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。

企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦;而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：

第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷;第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵;第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，儘量表現的不那麼離群，因此更容易被同化。

當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

5、3-5年離職

3-5年離職，與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。

因此要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道;瞭解員工的心理動態，傾聽他們的心聲;調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，遇到問題搜公眾號人力資源心理學，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。

6、5年以上離職

5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。另一方面是個人發展與企業發......

企業導致員工跳槽的主要原因有哪些

不是錢太少，而是錢拿的不公平。如果有人跟他幹一樣的活，甚至乾的比他少，拿的比他還多，他肯定不幹了。如果在別的地方幹一樣的活能拿的比現在多，他肯定會走的。

不是沒前途，而是根本不知道前途在哪。你不告訴他前途在哪裡總會有人告訴他的，你不讓他明白他有多大的本事，不告訴他有多大的本事就能走多遠，那麼他總想來次說走就走的旅行。

不是乾的不愉快，而是乾的沒價值。幫領導做事，幫老闆做事，都不是我的事。領導說要這麼幹，老闆說要那麼幹，都不是我想要那麼幹的，幹不好管我什麼事，幹好了也沒我什麼事。

HR怎樣分析員工的跳槽原因

員工心態變化是決定跳槽與否的關鍵因素，引入中國培訓網的內容，員工跳槽原因分析分析以下幾點：

缺乏安全感：新生代員工更期望獲得領導的尊重與信任，尤其剛進入公司的新員工，心裡總會有一些不平衡，情緒不穩定的現象，領導要與其多溝通，才能讓員工感受到公司對自己的關懷與重視。一旦工作時間長了，員工還得不到領導的肯定，從沒有工作上的讚揚，也會讓其喪失安全感，而被推到選擇跳槽的邊緣。

福利與環境：高薪並不代表好福利，建築工地上施工員一個月也不少錢，但是有多少職場人願意放下身段換向勞苦行業呢?好的福利與工作環境已經成為職場新生代比較的籌碼，包括這個公司的文化生活，管理制度，企業品牌等等。

企業管理變化：當企業內部的管理髮生改變的時候，部分職場人遭遇轉崗甚至是職降一級，都會刺激導致發生員工跳槽。建議企業在新政策執行的最初階段，關注員工心理變化，即使溝通，彼此加強了解預防核心員工跳槽。

員工跳槽的原因是什麼？

2、發展式跳槽。公司的發展目標與個人的發展目標不一致，或個人的發展空間受到影響，為個人的發展前程而跳槽。

3、挑戰式跳槽。喜歡向新的領域、新的崗位、新的高度、挑戰、衝刺，永不服輸式的主動跳槽。

4、選擇式跳槽。在一些特定領域選擇不定，如公務員、事業單位還是企業，企業中如國企、外企、民企還是合資企業，故而頻頻跳槽。

5、“錢”途式跳槽。以金錢為目標，追著高工資走，誰錢給得多，上誰那去。

6、感覺式跳槽。跟著感覺走，感覺好就幹，感覺不好就走，美其名曰“順其自然”。

7、習慣式跳槽。有的員工跳槽上癮了，人熟了，環境熟了，沒有新鮮感，煩而無味，就想換個工作。

8、被動式跳槽。在公司和領導或員工鬧矛盾了，或出了差錯，自認為混不下去了，所以換了工作。

為什麼員工總是跳槽走人

員工跳槽的原因有兩個：

1、錢沒給夠

2、受委屈了

歸結起來就是一句話：乾的不爽。

如何看待員工跳槽

對於員工當初的離去，尤其是管理層員工的請辭，不少企業或許會盡力挽留，但最後還是尊重他們的決定。可是當初辭職的員工要求復職時，企業會接受嗎？企業怎樣看待員工反覆的跳槽行為？人力經理觀點——要重新考慮入職動機部分人力資源經理認為，員工跳槽難免會給企業一種浮躁的感覺，在考慮是否會重新接納這些員工時，他們的動機和過往的經歷也就成為重要的衡量因素。（a）你的動機能說服企業嗎？ “既然當初他決定了離開，必然有離開的理由。而現在又要回來，他回來的原因又是什麼。這些都是企業在衡量是否錄用打算復職員工時不得不考慮的因素。”某公司人力資源部負責人李小姐指出，員工離職再復職，確實會給企業一種此人不能安心工作的印象，所以在確定讓員工復職前，企業需要了解他們離職的動機以及回到企業後，他們對工作有什麼想法，對福利待遇又有怎樣的要求，還會不會繼續往外跳等。（b）你的經歷能打動企業嗎？要讓企業重新接受一個離開工作崗位一段時間的員工，該員工對企業的忠誠度也往往被打上了問號。員工在離開了企業的那段時間到底去了哪家企業？他們在新的企業裡負責什麼工作？做出了什麼業績？面對有意向復職的員工，人力資源經理的腦海裡不禁會冒出一連串關於他跳槽以後工作經歷的疑問。因為在部分企業的眼裡，一個曾經離職的員工有重新返回的念頭，很大程度上與他過往的職場經歷有一定的聯繫，而這些經歷也成為衡量他復職動機的重要因素。用人單位看法——對“吃回頭草的馬”區別對待事實上，面對著員工的流動，特別是這些員工在外經歷了另一段工作歷程後，再次向企業提出重新回來的要求時，用人單位究竟是“接納”？還是“拒絕”？對於“好馬也吃回頭草”的現象，不同的企業有不同的看法。（a）復職員工能減少磨合期對於員工要求復職，企業可能會根據自身發展的需要而持支持的態度。人力資源總監李先生認為，只要不是因違反公司的規定或者品行惡劣等因素而離崗的，企業一般會考慮他們重新回到企業的要求。因為如果公司再聘請一位新員工，通常在上崗前還要對其進行崗前培訓，還需花費一段時間讓新人接觸和了解企業的情況；而對於復職的員工而言，由於他們先前對企業的瞭解，令他們可以很快融入企業當中，工作業績也明顯比其他新人要提升得快，這樣可以為公司節約一筆成本。（b）關鍵把握好衡量的“度” 在處理復職員工的問題時，不少企業強調，怎樣把握好“度”是關鍵的因素。處理得當必然會推動企業發展，相反也可能讓企業遭受損失，而這也是很多企業對於復職人員採取慎之又慎態度的原因之一。在考慮是否接納要求復職的員工時，其個人素質、品質、修養、誠信等方面是重要的考察指標，因為如果他們能帶來正面影響，將很直接地向其他員工證明企業的優勢，安心在崗位上工作。否則會被其他員工認為企業是可以隨便進出的，這對於企業員工的管理會有負面影響。（c）對復職員工持審慎態度不可否認，在處理員工復職問題上，也有一些單位對此持審慎態度。尤其是對很多以生產技術為主要生命力和競爭潛力的企業來說，員工的離去，對企業而言是一種損失，可是員工的復職就能夠彌補上這一缺陷嗎？某化工有限公司的人力資源部何經理表示，企業通常在員工離職後會馬上尋覓合適人選來填補職位的空缺，如果員工再次復職，很可能不會被安排在原本的崗位上，而是在衡量他能給企業帶來多大價值的基礎上，再重新考慮他的崗位問題。這無形中也會給企業的運作增加成本。此外，員工的復職與否，與當時企業的需要是否吻合也是一個重要的考慮因素。讀了《》的人還讀了: 1、跳槽前最後一擊 2、跳槽,你的腳力和心力同步嗎?

影響未來員工跳槽的因素可能會有哪些 20分

影響員工工作積極性的因素分析

企業內部影響員工工作積極性的因素很多，也很複雜，但從系統論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環境和內部環境。內部環境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。下面我們分別對這幾種影響因素做進一步的闡述。

1、成就動機。所謂成就動機，是指驅動一個人在社會活動的特定領域力求獲得成功或取得成就的內部力量。強烈的成就動機使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經濟、文化、社會的發展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養和提高自我願望等成就動機水平，將有助於改變他們對工作的消極態度，提高自我的工作積極性。

2、自我效能。自我效能感被定義為人們對自己產生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們如何感受、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。自我效能決定了員工對自己工作能力的判斷，積極、適當的自我效能感使員工認為自己有能力勝任所承擔的工作，由此將持有積極的、進取的工作態度；而當員工的自我效能比較低，認為無法勝任工作，那麼他將對工作將會有消極迴避的想法，工作積極性將大打折扣。

3、自我激勵。工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機並對自己的能力產生懷疑，所以必須要不斷地進行自我激勵，以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。

4、上司對員工共作積極性的影響。上司是員工工作指令的來源，也是員工工作業績的主要評價者，上司與員工之間的互動對員工的工作態度起著非常重要的影響。什麼樣的領導方式能有效的提高員工的工作積極性呢？臺灣的組織社會學學者在對華人企業的研究中表明，許多企業會以家庭作為企業的隱喻，通過泛家族化的過程，傳統的家族中的倫理或角色關係會類化到家族以外的團體或組織，領導者在企業中扮演的是家長的角色，要求領導者應該恩威並重，公平、公正地對待下屬。同時心理學的研究認為，領導者敏銳地覺察追隨者的情緒狀態，瞭解並適當地滿足追隨者的需求，是有效地提高追隨者積極性的重要因素。

5、同事對員工共作積極性的影響。國人做事，一向講究"天時"、"地利"、"人和"，其中"人和"是最重要的因素。文化傳統和幾十年"單位制"的影響使員工很看重工作中的人際關係，希望能夠被人接納，並能融入其中。同事之間良好的人際互動和工作氛圍，將大大的提高員工的歸屬感，進而調動員工的工作積極性。

6、工作激勵。毫無疑問，恰當的激勵對於提高員工的工作積極性有著不可忽視的作用。激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質激勵與精神激勵。值得注意的是，激勵的前提假設是把員工看作是"經濟人"還是假定為"社會人"，由於前提假設的不同，就會產生激勵方式和手段的差異。把員工看作是"經濟人"則激勵會側重於物質方面；如果把員工假定為"社會人"，則在物質激勵的同時，還會對員工進行適當的精神激勵。

7、工作本身。同一件工作對於不同成就動機、自我效能的員工來說，意義是不同的，員工對此工作的積極性也是存在差異的，哪怕他們實際上都能把這份工作完成的很出色。這就要求管理者有......