華為公司的使命是什麼?

General 更新 2024年4月15日

什麼是華為企業文化

華為企業文化包括了華為的核心理念、企業價值觀、核心價值觀、願景使命、質量方針等方面。具體內容為：

核心理念

一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；

四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

企業價值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業管理文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年總結“以客

核心價值觀

戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮鬥：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮鬥者為本，使奮鬥者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。[51]

願景使命

一、願景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

三、戰略：以客戶為中心。

為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；

與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

質量方針

時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由；

我們把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量；

我們尊重規則流程，一次把事情做對；我們發揮全球員工潛能，持續改進；

我們與客戶一起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現可持續發展；

華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案，持續不斷讓客戶體驗到我們致力於為每個客戶創造價值。

英特爾和華為公司願景始終在使命之上麼

任何一家公司都會以自己公司的發展作為目標，什麼遠景什麼使命，都是次要的

企業使命的使命

迪士尼公司——使人們過得快活荷蘭銀行——透過長期的往來關係，為選定的客層提供投資理財方面的金融服務，進而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標的及員工最佳的生涯發展場所。微軟公司——致力於提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件索尼公司——體驗發展技術造福大眾的快樂維王教育——拯救國語惠普公司——為人類的幸福和發展做出技術貢獻耐克公司——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步麥肯錫公司(願景與使命合一)——幫助傑出的公司和政府更為成功1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預測今後發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。華為公司——聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。鷹騰諮詢——我們把諮詢當作一種使命，也當成一次美好的歷程。幫助客戶以新視角、新思維開拓新空間,實現價值與業績的不斷增長，成為備受客戶尊敬的戰略合作伙伴，是我們永遠的追求！聯想電腦公司——為客戶利益而努力創新。· 創造世界最優秀、最具創新性的產品· 像對待技術創新一樣致力於成本創新· 讓更多的人獲得更新、更好的技術· 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率萬科(宗旨)——建築無限生活渝野農牧——做世界人民放心食品企業的領跑者

閱讀華為的願景,使命和戰略的讀後感如何寫

如果命題太過廣闊，不妨從細節著手

華為成功祕密真的是企業文化麼

當然不全是的，只能是成功因素之一。為您轉載以下資料供您參考。

（文章來自《百草園信息港》）

1、偉大的任正非

任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間遊刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與“狼”共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關係、眼光和某些個性特質。

任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標杆企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。

2、國家大力扶持

華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。”1995年國家陸續出臺了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個註冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。

國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的。

華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又通過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。

3、抓住機遇

華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份更多，他曾經說：“華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。”因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。

4、卓越的戰略思想

戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。戰略思想與此非常相似，因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果，然後集中怎樣實現既定目標，再反過來考慮該如何一步步去努力實現。

5、獨特的經營機制

華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制。公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標準；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的......

華為公司籌資案例分析 1.造成華為公司資金短缺的原因是什麼？ 2.華為

願景突客觀理智析外企業未期望作用： 1.重視機確認 2.使企業團結整體 3.明白企業競爭優勢 4.指導企業戰略 5.客戶、供應商等合作伙伴提供期望能案例：聯想公司具理智願景要進入際市場進行系列組織決議決定通併購IBM電腦作自進入際市場條件企業使命（mission）指企業存理由與所追求價值實質企業使命企業產經營提供系列原則、向哲定義組織發展向道路；規定組織所展業務；並組織員工緊密結合起共同目標奮鬥案例：沃爾瑪公司—— 給普通百姓提供機使能與富買同東西微軟公司—— 致力於提供使工作、習、更加便、豐富電腦軟件華公司—— 聚焦客戶關注挑戰壓力提供競爭力通信解決案服務持續客戶創造價值 hp公司—— 創造信息產品便加速類知識進步並且本質改善及組織效能些公司都自企業使命些使命使公司員工決策者明白自該乾乾同向消費者潛消費者明白企業社責任相信該企業產品服務

華為的管理是怎樣做到世界一流的

在華為崛起的同時，任正非的一舉一動都為大家津津樂道。國內許多企業也紛紛開始學習華為，但能真正學習到精髓的卻少之又少。究竟為什麼呢？華為的哪些方面和做法是“學不會”的？又為什麼“學不會”呢？

【堅定的戰略導向】

無論是業務領域的選擇和轉換(做什麼、不做什麼)，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大(如何做、如何贏)，以及競爭能力的積累和提升(憑藉什麼成長)等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。

華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平臺，打造企業長治久安的能力基石。具有“戰略導向”理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識——它是“戰略導向”的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。

【惠及廣大員工的利益分享機制】

眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大範圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的“理念”來替代利益。

華為以“奮鬥者”對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了“高能力、高報酬、高績效”之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。

【大規模企業的內部“組織化”】

國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的“國民性”和文化傳統——“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關係的認同和追求，中國企業組織內部很難形成“大規模的合約”，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。

這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平臺和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和“諸侯化”局面。華為不遷就所謂的“文化宿命”，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以複雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯的協同之網。這種結構將事業分工和專業職能分工有機結合起來，兼顧平臺能力打造和市場快速反應，充分體現組織的作用和力量。

華為彙集了大量的高素質人才，但並沒有出現各自為戰的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神。“組織化”的難點在於合作文化、流程文化的塑造和延續，也在於流程建設的決心。

【知識型員工的管理】

華為的主體是來源於一流大學的知識型員工。對這類員工的管理，長期以來是我國企業的管理難題。他們思想活躍、個性鮮明、渴望尊重、注重公正、嚮往公平、希冀參與，有強烈實現自我價值的願望。關鍵在於：既要充分保證和發揮其自主性、創造性，又要使其認同組織、融入團隊、樂於合作。不能使人才成為“原子化”的個體，更不能使人才成為奴才。

華為將他山之石......

華為的SSE系統是怎麼樣的？

在2004年，一位華為高管在機場看到一位旅客在使用便攜機填寫報銷單，受到啟發。當時，正是華為開拓國際市場的時間點，華為員工要奔波於全球各地，員工及時報銷是一個大問題，如何才能更方便的讓企業員工報銷費用，去支撐業務市場的發展，是急需解決的問題。在公司領導的重視下，緊急召開會議成立了臨時項目組，通過短短3個月的調研、設計、開發、測試，2004年5月8日，基於web的隨時隨地的費用報銷——SSE(self serviceexpense)系統，正式上線了。華為公司因業務特點，擁有遍佈全球的客戶群與員工隊伍，員工的費用管理與報銷對於財務部門來說是一項非常複雜的工作。基於此，公司採用SSE對員工費用進行管理，在節約了人力、物力的同時也收到了良好的管理與控制效果。他們做的好的地方，也需要我們學習借鑑，所以我們先把這些知識放在這裡分享一下。華為的費用報銷流程（SSE系統），進入系統之填寫審批電子流發起報銷流程。發起報銷流程後，先有所屬主管確認，二級部門領導審批。同時你把報銷單交給部門祕書，祕書在系統裡面做簽收，簽收之後祕書定期將憑證寄往深圳，財務收到報銷憑證後會給你打款。為了節省成本，財務對報銷單據審核以抽查為準，對員工信譽做相應記錄，根據信譽記錄確定抽查概率。SSE核心思想就在於SS，即Self Service，自助。所謂自助者、天助之，自助者、人助之。費用報銷是員工腐敗滋生的溫床，這句話一點都不假。曾經見過兩個不同的員工的費用報銷情況：一位是辦事處主任，他的報銷票據在櫃子裡、辦公桌上到處放著，跟我訴苦說他非常繁忙，沒時間報銷，已經超期好久了，備用金也一直掛著還沒核銷，財務跟在後面催了好久了。另一位是一位地區部副總裁，我親眼看到他從電腦包裡拿出一個透明的帶拉鍊的塑料文件袋，他說這樣即使下雨也不會把發票弄溼。每天，他都整整齊齊依次把發票集中放到這個袋子裡。有空就整理填報銷單，哪怕是週末在家裡也會及時報銷。而且他經常利用貼發票的安靜時間，來梳理這次出差情況，還有哪些遺留事項需要處理等等，他的報銷一向非常規範而井井有條，就象對工作一樣從容不迫。華為公司因業務特點，擁有遍佈全球的客戶群與員工隊伍，員工的費用管理與報銷對於財務部門來說是一項非常複雜的工作。基於此，公司採用SSE對員工費用進行管理，在節約了人力、物力的同時也收到了良好的管理與控制效果。報銷吧公司創始人付天學是華為線索到回款LTC銷售流程變革項目總監以及全球銷售管理PMO總監出身，作為一位經常出差於全球各地，和華為SSE有著密不可分的關係。當付天學選擇創業時，首先想到的是做一款類似SSE的系統，去解決其他公司也遇到的差旅報銷的問題。報銷吧App團隊借鑑了華為的SSE，要做一個開放式的費用報銷系統，讓報銷更簡單、方便，是付天學的使命。華為的SSE是一個封閉式的只在華為內部使用的系統，付天學想要做的就是把SSE系統開放出來，讓更多企業可以使用華為在費用管理上的經驗。華為公司採用自助費用申報系統（SSE）進行費用管理的做法就是一種有益的嘗試，在提高財務部門及其他相關部門工作效率的同時，維護了公司財產的安全，保證了財務報告的真實性，取得了良好的效果。而報銷吧希望帶領更多企業進行費用管理的改革和創新，通過運用成熟的華為SSE經驗，對公司費用進行管理，加強公司財務信息的可靠性，也可以提高財務人員的工作效率。

華為p8問什麼玩不了使命召喚