總監招聘目的和意義?

招聘需求分析的重要意義

招聘已然成為人力資源管理的熱點，獵頭公司、招聘網站、人才測評公司等配套服務機構應運而生，其核心在於為企業提供了人才信息渠道。這些專業機構為企業提供服務，獵頭公司、招聘網站解決的是“符合企業要求的人才在哪裡”的問題，人才測評公司解決的是“這個人到底有何素質、適合做什麼”的問題。隨著企業用人需求的彈性化和動態變化，需要企業內部專業經理們與外部專業機構解決“企業到底需要什麼樣的人”這一問題。不但新增崗位源源不斷湧現，即使廣泛存在的崗位對人的要求也變得模糊起來。比如人力資源總監在不同企業中，對任職者的要求會大相徑庭。某人力資源總監在一家大型企業某大區負責3000多人的人力資源管理，幹得順風順水，跳槽到一家小型企業，只負責300多人的人力資源管理卻手足無措。原因何在？大企業人力資源工作最需要具有執行政策的能力、協調關係的能力、平衡把握的能力，而小企業最需要的是根據業務調整及時判斷、迅速決斷的能力。兩個企業的人力資源總監都要具備人力資源專業知識，但對人的素質要求截然不同。所以，招聘需求分析應成為人力資源經理關注的焦點，要不斷思考和回答：在特定的發展階段、特定的文化背景下，面對變動的市場環境和彈性的崗位要求，企業到底需要什麼樣的人。

人力資源管理的目的和意義

目標

人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。 　　人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬於專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬於全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。 　　無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鍾克峰先生認為主要包括以下三個方面： 　　1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足 　　2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展 　　3.維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

四個意義

實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。 　　目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴於人力資源的管理。 　　我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這裡，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面： 　　1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。 　　2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，併為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。 　　3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。 　　4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什麼、企業組織的目標、價值觀念是什麼、崗位職責是什麼、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

內部招聘給公司帶來的好處

您好，很高興為您解答：

選用內部招聘方式有下列優點：

1．產生激勵效果和榜樣力量。內部選拔能夠給員工提供晉升機會，使組織的成長與員工的成長同步，有美好的願景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氣氛。獲得晉升的員工能為其他員工做出榜樣，發揮帶頭作用。

2．提高員工的忠誠度。獲得聘用的內部員工，本身就是在品德、能力和專業方面都比較優秀的員工，他們把企業不僅當作自己“事業的平臺”，而且更重要的是把企業當做了“命運的共同體”，因而對組織的忠誠度較高。

3．成本低、效率高。內部招聘可以節約高昂費用，同時還可以省去一些不必要的培訓，減少了間接損失，而且人才離職、流失的可能性小。現有的員工更容易接受領導和管理，易於溝通和協調，易於消除邊際摩擦，方針容易貫徹執行，易於發揮組織效能。

4．適應能力強。現有的員工更瞭解和熟悉本組織的運作模式、業務流程、人際關係等，與從外部招聘的新員工相比，定位過程更短，他們能更好地適應新工作。

內部招聘雖然有那麼多優點，但同時也存在著很多缺點：

1．可能造成內部矛盾。內部選拔需要競爭，競爭失敗的員工可能會產生不滿、心理失衡或心灰意冷，士氣低下，增加員工的消極情緒和各級主管的思想工作量。內部選拔還可能導致部門之間“挖人才”現象，不利於部門之間的協作和組織的內部團結

2．不利於新主管建立聲望。新主管從同級員工中產生時，自己會受到“是大夥中的一員”的情感束縛，會感覺到自己的信任的缺失，也會導致該工作群體的比較心理失衡，使主管無法很好地完成角色轉變，不易建立領導聲望。

3．可能會出現“裙帶關係”或幫派現象。

4．會出現不公正的現象。內部選拔有可能是按資歷或人際關係或領導喜好而非業績、能力，形成不正之風，給有能力的員工的職業生涯發展設置了障礙，導致優秀人才外流或被埋沒，削弱企業的競爭力。

5．形成“近親繁殖”的弊端。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能出現“近親繁殖”的現象，抑制了創新，進而僵化思維意識，不利於組織的長期發展。

6．失去選取外部優秀人才的機會。一般情況下，外部優秀人才是比較多的，如果一味尋求“本部製造”，降低了外部“新鮮血液”進入本組織的機會，表面上看是節約了成本，實際上是對機會成本的巨大浪費。

外部招聘對企業來說，具有下列優點：

1．有利於企業的發展和創新，避免企業內部的近親繁殖。

新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法，使得企業在管理和技術方面都能夠得到完善和改進，為企業的發展產生新的動力。

2．有利於瞭解外部信息，樹立企業形象。外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，通過與候選人的面試溝通，可以瞭解外部市場的行情、企業的動態、招聘崗位的市場薪資狀況等；同時，外部招聘會起到廣告的作用，樹立企業良好形象，從而形成良好的口碑。

3．產生鯰魚效應，激發內部員工的鬥志和潛能。

通過從外部招聘優秀的人員，在無形中給組織原有員工施加壓力，形成危機意識，樹立標杆榜樣，激發他們的鬥志和潛力，促使大家的共同進步。

4．有利於平息和緩和內部競爭者之間的緊張關係。

內部同事之間的互相競爭，會產生矛盾，不利於企業的運作和管理。外部員工的引入可能對於此種情況產生平衡的作用，避免了組織成員間的不團結。

像內部招聘的方式一樣，外部招聘的方式也存在著一定的不足之處：

1．甄選時間較長，決策難度大。

從確定招聘崗位需求到最終錄用新員工併入職，這中間要耗費較長的時間；況且通過若干次面試或者各種素質的測評就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，有一定的難度，會增加決策......

招聘專題之四：招聘計劃為什麼重要，又要怎麼做

第一，沒有流程觀的業務經理是誰招的？是你；

第二，不懂人崗匹配、以為人多好辦事的業務經理是誰慣的？是你；

第三，沒有建立標準用人流程、或者有流程卻沒有執行到位，是誰的問題？是你；

第四，沒有在年初、季初、月初和用人部門溝通好用人計劃，是誰的失誤？是你。

所以，招人的時候睜大眼睛吧，別給自己招個大爺或麻煩進來；

如果企業這四個方面確實存在問題的情況下，最實際也最快速的解決辦法，就是制定計劃、溝通計劃、確認計劃、修改計劃。

把這條做好了，其它的問題可以慢慢來，畢竟不是每個公司都重視流程的；也必竟不是每個公司的業務經理招聘培訓都由hr說了算的。

所以在我們需要在能掌控的工作範圍內，將問題解決掉，而不是去抱怨業務經理不懂管理難溝通。

2

年度招聘計劃

第一步是年度招聘計劃，制定的依據是公司崗位定編圖。

1.確定公司整體缺崗人數：

由招聘經理根據公司總的編制人數，計算出每個部門以及全公司的缺編人數

計算公式：總編制－在職人員＝缺編人員

計算例表：

樣表1

2.編制分部門的人員到位時間表：

2.1 由招聘經理與部門總監共同溝通缺崗人數的到位時間：到位時間的測算依據，是部門年度規劃進度表。

例表：

樣表2

人員到位時間一定要與用人部門確認，而且應該以部門意見為準，招聘經理注意不要越位。

招聘經理在這一步要做的事，就是複核部門年度規劃與人員分解的吻合度、複核崗位招聘人數與總表是否能對應上，同時提醒用人部門在做分解時，需要考慮培訓週期。

2.2 編制分部門的招聘進度表

招聘進度表的制定依據，是已經確認的分部門人員到位表。

例表：

樣表3

這個表看起來有些複雜，不過做好這個表之後，後面再具體操作的時候，則非常清晰：提前一個月看信息發佈綜合表，每個渠道和崗位都不會漏掉；在信息發佈之後，便只需看崗位到職綜合這一欄，根據到職時間與崗位信息，安排資料收集與候選人面試的順序，非常方便。

2.3 根據分部門的招聘計劃表，制定全公司的整體招聘進度表

例表：

樣表4

樣表5

做招聘計劃，就與寫議論文一樣，本著總分總的原則，先做整體需求，再做分類分解與測算，最後做整體進度表，是一個由簡單到複雜，再由複雜到簡單的過程。

彙總需求很容易，是簡單的數據加減。

分析每個職位的培訓週期、招聘週期、招聘渠道，這個不不難，但需要有複雜與細緻的計算。

同時為了舉例更清楚，所以渠道只做單一選擇，而在實際操作過程中，我們通常是各種渠道混用的。

在招聘預算上，有了表（2)的細項列出，提前與渠道簽定合作協議，還可避免渠道供應商的臨時漲價。

當然若公司整體規劃若有大的變動，臨時取消招聘計劃，可能我們的合同金額就會浪費，這就對公司整體規劃的要求提出更高的要求。

但若是不可逆因素的話，公司整體發展方向都要改變，這點兒招聘支出，實在是算不得什麼了。

所以我們在做預算是，是假設認可這個年度規劃有80%的執行度，然後以節約整體成本的方式去做渠道談判的。

3

季度與月度招聘計劃

在有了年度綜合招聘計劃後，季度與月度，基本只需做簡單的截取即可。

但對於招聘經理來說，在執行季度和月度招聘計劃時，需要做一件非常重要的事情：那就是將截取的季度與月度計劃，與用人部門進行再次確認。

再次確認的依據是用人部門的年度規劃是否有調整，依此來做招聘時間表的調整，一方面配合到用人部門的變化、另一方面便於招聘責任的劃分。

雖然我們做工作的目的不是為了劃分責任，但也不得不說，沒有明確的責任劃分依據時，受委屈的往往是人力部門。

同時，因為現代化科技的運用，招聘渠道也是一天一個臉，所以我們在做招聘計劃調整的同時，也需要時刻......

如何招聘最合適的人力資源總監

眾多知名企業在聘任過程中對職位理解膚淺，反映出這些知名企業在人力資源基礎管理上的理論與實踐欠缺。本文力圖明確人力資源管理技術的一些基本方式方法，並探究人力資源部門在現代企業經營管理中的角色轉換。A投資公司資產逾30億元人民幣，目前控股多家海內外上市公司，近年來在國內主要是以證券市場運做為主，較少涉足產業經營。託管某B集團後，A投資公司公開高薪招聘派駐B集團的人力資源總監，並且委託多家知名獵頭公司代為尋找。其中一家著名的獵頭公司開列的條件如下：1.年齡在32-40歲之間，碩士以上學歷；2.五年以上大型企業人力資源管理經驗，至少擔任三年人力資源總監；3.熟悉中國勞動人事政策及相關法律、法規；4.熟悉中西文化，西方人力資源理論；5.富有團隊精神和戰略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力；6.年薪20萬以上。表面看來，這家獵頭公司給出的資質要求較為明確。然而對於應聘者來說，這裡有許多標準難以有效量化，缺乏詳盡的崗位工作內容、流程描述與工作目標要求，而這對於一個真正懂行的人力資源總監來說是至關重要的，因為他（她）要藉此判斷自己的工作經驗與能力特點能不能勝任工作，這涉及到聘任的一個基本原則，即判斷自己是不是最為合適，而不一定是最好的人選。筆者在與A投資公司的接觸過程中，發現對要招聘什麼樣的人力資源總監，A公司自身實際上也模糊不清。A公司雖然在道理上明白人力資源總監這一職位的重要，然而並不能明確人力資源總監及其所屬部門在公司經營戰略及組織中的地位與作用，不能明確其真正的工作內容與流程及工作目標要求，因而難以對這一職位提出客觀的評價與要求，招聘週期過長、招聘費用加大，甚至可能在社會上形成一定負面影響。而難以設計、實施與此高管職位相對應的崗前定向培訓和工作鋪墊，則導致不能理性規避其工作過程中由於能力原因及工作失誤造成的失敗風險，加大了聘任失敗的可能。我們最不願意看到卻最容易發生的情況，就是聘任失敗不是由於應聘者工作能力與人品的原因，而是由於應聘者的個人專長與崗位工作要求不相匹配，從而導致工作不能有效開展。這無論對於用人單位還是應聘者來說，都意味著巨大的實際利益與機會損失。鑑於此，筆者對A公司進行了較為詳細的資料蒐集與分析，明確所要聘任人力資源總監的具體工作環境，以期用現代人力資源的理念與方法，找出A公司人力資源總監聘任的解決方案。人力資源總監作為人力資源部門戰略的制訂與執行者，要制訂切實的目標與計劃、提供有效的組織與資源保障，並監督指導實施。與以往的行政支持根本不同的是，它不是被動地提供服務，而是以其為中心主動參與。具體到A公司（B集團）戰略制訂，人力資源總監要完成以下工作：1.對A公司（B集團）自身及所屬產業與市場格局進行全方位調研與深入剖析，瞭解自身及產業資源配置狀況，把握產業發展趨勢，尋找資產優化重組突破方向，明確相關資源調配途徑；2.提出資產優化重組方案，進行可行性分析、篩選與論證；3.建立資本運作模型，進行可行性分析、論證；4.在此基礎上給出人力資源配置及組織保證體系設計方案。具體到這個調研過程，在明確調研目的、目標與計劃的前提下，要選擇最為合適的人員（不一定都在企業內部），建立高效的組織（不一定是固定的部門），確定科學合理的流程（便於質量控制），規範制度保障體系（減少偏差），以保證調研結果的真實可信。這個過程，從某種程度來講，類似於一個導師般的人物。對於人力資源總監而言，如果說戰略的制定還主要是程式化的工作，那麼戰略的實施幾無固定程序可循，他的水準高低正是從對資源的調配指揮得以體現。資源的優化配置首先意味著對......

公司主管工作內容是什麼？

用一句話概述：主管屬於督導層人員，起監督和領導的作用，它包括主管需具備的條件和責任。 主管的作用 技術知識 . 精通技術，善於管理，對下屬下達正確的指 示和命令。 善於對下屬進行教育和多功能技能培訓。 善於改進工作 堅持原則，公平處事。 行動敏捷，靈活應變。 良好的人際關係。 --主管人員的責任 面對員工 安排的責任 根據上級的指示與生產的需要，安排你的員工且監督執行情況如何. 激發的責任 每個員工的能力高低各不相同，主管應全力開發她們的潛能，充分發揮每個員工的優勢。 培訓的責任 根據產品的最新要求培訓你的員工，利用業餘時間向員工進行一些與工作有關的培訓及多功能培訓. 評估的責任 主管應制訂一套完善合理的評估系統，定時評估員工的工作成績. --主管人員的責任 面對同事 主管之間相處融洽，在工作上經常取得聯絡, 主動互相幫助，在處理問題的關鍵時刻, 以整體的利益為出發點。 與其它部門聯絡時應注意： 正確理解部門的職責. 從企業全局出發，依目標行事。 互勉互助，取長補短。 對於部門出現的問題，應坦誠虛心聽取意見，做到有則改之，無則加勉。 重視人際關係。 主管人員的責任 面對上司 主管對上級應有“參謀＂的作用，其任務是為上級收集經濟、技術等資訊，彙報該部門的工作情況，並提出在執行過程中發生的新問題和解決問題的方法與建議，代替上級行使某些職權。 因此，主管應經常尋找與上司接觸的機會，瞭解上司的性情、工作習慣以及上司的期望是什麼，並達成上司的要求，才算到自己的責任。 強化管理工作 知識素質 專業知識：具備分管工作的知識 車間知識：為了勝任你的工作，你必須精通你所在車間的知識和要求。 生活知識：你不僅在工作上為下屬解決問題，而且在生活上給予他們一些幫助，值得他們信任和服從。 資訊：主管人員應隨時掌握企業內部和外部的變化情況，要有目的地收集經濟、技術情報，靈活地運用資訊，及時做出正確的判斷。 國際意識：即新時代的經營意識，指站在國際市場的角度，縱觀企業內外的環境變化，管理模式，認清企業現狀，吸取新型的管理知識，以便適應時代的發展。 強化管理工作 洞察力、判斷力：善辨事物本質，預測事物變化以及將會帶來什麼樣的結果，主管必須具備一定的判斷能力，站在對方的立場上思考問題，並正確判斷，這是主管人員評價下屬時不可缺少的能力。 創造力：主管不限於負責生產線的出貨情況，擴大管理範圍。真正對企業創造價值，例如：產品的更新、yield率的改善. 發現及解決問題的能力：“質優是營商生存及發展的唯一途徑＂。任何質量問題都會給企業帶來損失主管要善於在生產線中發現問題，並尋找潛在的問題，將其消滅在萌芽狀態；主管應習慣性的彙總下屬實際完成的工作成績與原計劃的差距，靈活運用 4M1E、QCC 等知識解決工作的難點。 提高主管素質 技能素質 專業技術：在工作中應累積經驗，提高專業技術能力。 社交技巧：社交技巧有利於充分激發下屬的工作潛力，鼓勵下屬為企業的生存發展努力，貢獻才能。社交技巧有利於服務部門更好地為生產部門服務。 擬訂生產計劃的能力: 主管人員必須根據訂單編制生產計劃，根據生產計劃編制相應的勞動力，確保每週每日生產計劃的執行與完成。主管必須根據產品特性與階段制訂 Yield 目標，這個目標需隨產品階段而不斷更新。制訂目標時注意：富有挑戰性且下屬能達到，否則毫無意義。 年度計劃的執行能力: 主管必須清楚瞭解年度計劃的內容，各項指標、目標，年度計劃的策略與方案，帶領下屬朝目標奮鬥。 強化管......

當主管要怎麼面試

一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應聘者基本素質關，專業能力由專業的部門經理把握，重要的崗位以及經理級人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領導面試。這些身為領導的面試官，該如何面試應聘者呢？我的經驗是：一聊，二講，三問，四答。

〖一聊：誰聊？聊什麼？聊多久？〗

答案：面試官聊，聊與招聘職位相關的內容，聊3分鐘。

領導作為面試官時，應把公司的大致情況以及公司的發展前景三言兩語做一簡要描述，因為公司的發展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進而可以具體敘述招聘的新人需要幹什麼，幹到什麼程度，甚至可以說出幹到什麼程度會有什麼待遇等等。總之，作為一名領導級的面試官，應在最短的時間內把企業現狀及發展前景和招聘崗位的相關要素非常連貫地告訴應聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。通過這樣的聊，雖然不用發問，應聘者會立即產生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應聘者經常不知道該講什麼，於是只能是根據自己的理解漫無目的地講，結果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。

為什麼面試官要採用聊的形式呢？聊，不同於講，聊是兩個人或少數幾個人之間的非正式談話交流；聊是在小範圍內輕鬆民主的氣氛中進行，顯得非常自然輕鬆愉快，讓應聘者放鬆後易於發揮出真實水平。否則過於一本正經，應聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。

〖二講：誰講？講什麼？講多久？〗

答案：當然是應聘者講，講自己與所應聘職位有關的內容，時間3分鐘。

儘管面試官什麼要求也不提，什麼問題也沒問，當應聘者聽完面試官的簡短話語之後，會立即在自己的腦海裡搜索與面試官所聊的內容相關聯的東西，並把自己最適合招聘職位的、關聯度最高的內容有選擇性地、用自認為最恰當的方式表述出來。

為什麼應聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應聘者和麵試官的心理狀態不對等以及信息不對稱造成的，應聘者一般都急於展示自己與應聘崗位相宜的才能與品質，處於表現自己的心理狀態，因而不可能平靜地聊。如果應聘者能夠和麵試官輕鬆地聊，說明應聘者的心理素質特別好，或者心理優勢特別明顯，這一般是久經職場的高級別經理人。

應聘者的這段演講是應聘過程中最關鍵的部分，因為面試官據此可以看出應聘者的基本內涵、從業經驗和資源背景，更重要的是瞭解到應聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結能力、化繁為簡能力、Ρ淠芰Φ鵲齲 廡┦竊詡蚶 ⒈適院筒饈災瀉苣煙逑殖隼吹摹＜詞咕 欏⒆世 捅塵霸誶捌詵 募蚶 泵媸怨俁伎垂 耍 此 吹暮吞 凳橇礁鐾耆 煌 牟饈越嵌取S蟹岣瘓 櫚拿媸怨俑 縈ζ剛呱鮮?分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法和八九不離十的判斷。

如果是傳統而簡單機械的一問一答式面試，根本不會有上述的面試效果，也根本不會有什麼好結果。因為一問一答審犯人式的教條面試，面試官和應聘者雙方都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處於進攻狀態又處於防守狀態，於是雙方的心理活動處在對抗狀態，而不是合作狀態。試想如果雙方處在相互不合作狀態，怎麼能有好的面試效果呢？所以，面試的藝術在於面試官能否把應聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協調一致，使雙方處於良性互動狀態，而不是互抗和矛盾。

因此，當應聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應認真聽講，並不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應聘者的陳述。一是應聘......

bd總監是什麼？

BD部門

職位描述：

1、數字化產品的銷售額開發 ；BD總監的作用：數字化產品線的孵化器，等待新開發的產品線成熟後，負責招聘人員成立單獨的商品部，將業務轉移到新商品部。（音樂下載、電子圖書、短信等數字化產品）

2、新銷售方式的開發；BD總監的作用：跨部門小組的牽頭人，負責商業判斷，模型的建立。協調公司內各部門完成開發。（智能手機購買噹噹商品平臺、新技術的應用）

3、戰略合作和收購：BD總監的作用：協助BD副總裁完成與其他公司的戰略合作和收購業務的分析、談判和執行

任職資格：

1、本科畢業；

2、較強的商業判斷、分析、談判能力；

單位招聘對我做做背景調查意味著什麼 5分

背景調查的主要目的，不是我們所說的在招聘過程中看到員工提供的信息是不是真的，最核心的目的第一要確保員工具備組織所需要的入職條件和勝任能力，這是我們核心的，最終的目的。第二是發現簡歷和麵試當中沒有能夠涉及到的候選人它的勝任能力和個人的特質。因為大多數的面試都是面對面或者看簡歷，這個過程中肯定有很多信息不能反映出來的，通過這個背景調查達到這個目的。第三個目的是要確保在將來員工和領導之間建立一份能力發展的檔案，比如說在背景調查過程中，可能會問到這個員工在過去，經常會問到這個問題，如果邀請這個員工加入我們公司，我們公司能夠得到什麼？過去的僱主可能會提到這個員工比較有活力，比較有創新力，能夠給公司帶來新的創新，這是一方面。還有在這個員工檔案中建立他有創新能力方面，在這方面進行派發和引導。有的員工提到在IT能力方面不是特別強，他可能是財務的專家，這樣的話可能在將來的培訓過程中給他有意識的引入IT方面的培訓，這樣的話背景調查為你將來使用這個員工，這個員工的發展能夠帶來一定的實際意義。著名獵頭機構推薦金領職位企業職位經理人專訪社區會員光電子行業知名上市公司-總經理120-150萬上海浙江深圳 江西高端理財基金-高級投資經理(證券市場權益類)40-50萬北京著名網絡廣告公司-高級副總裁(大客戶全案)60-70萬浙江杭州總經理助理/大客戶總監-電力信息化獵頭職位40-60萬北京 山西 內蒙著名環境評價公司-分公司總經理（南京、廣州）40-60萬南京廣州環保工程-電力行業-脫硫脫硝除塵-副總工程師30-80萬北京江蘇 寧夏投資總監-產業基金-獵頭職位150-300萬北京天津央企背景PE投資公司-副總經理 投資總監80-120萬北京 在企業的經營過程中，在業務方面創新的需求，業務發展的需求是基於每個崗位上的員工績效和表現來體現的。員工的績效又是基於個人的能力來體現的。企業需要在招聘過程中確定這個員工的能力是不是跟我們企業所招聘的職位是相匹配的，只有這點得到確認，我們才能在工作當中有好的績效表現，才能夠達到企業業務方面發展和創新的需求。這裡有一個數據，對財富五百強有一個調查，可以發現，我們國家現在的背景調查還遠遠沒有達到像國外的發展水平，在座的人力資源經理、總監有沒有用到背景調查的服務，在美國83%的僱主經常就高管人員和行政人員、專業人士進行背景調查，30%的企業對一般的員工也要進行背景調查，58%的企業和候選人以前的僱主進行溝通。剛才說的推薦信的制度，肯定要跟以前的僱主進行溝通。48%的企業會核實應聘人的教育背景，41%核實能夠查明員工離職的員工，40%是因為工作習慣，30%是因為個人的特質。 背景調查包括的內容，這個也是大家比較關心，這裡有13條。在國內而言是前面7條，由於國家自身的特點，犯罪記錄，信用記錄，不一定能查到全面的信息，比如要招收一名上海的員工到上海公司，可能在北京查不到在上海的信用記錄，所以在國內一般是針對前七項進行背景調查。 這裡也列出了一些在過去業務操作過程中遇到的員工提供虛假信息的地方，在教育背景，工作的經歷，在職務方面，還有專長成就，自我僱傭還有推薦人和推薦信方面都會涉及到一些虛假信息的水分問題現在大家也知道就在中關村人民大學對面，包括在中關村大街上，經常有人向你兜售假的學歷證書還有假的身份證，這樣說明整個國家的誠信體系還不是非常完善的情況下，候選人過去的背景信息的確需要經過慎重考慮的。 背景調查的種類有兩類，一類是對記錄進行核對，還有是推薦人的調查。比如說他提供的簡歷過程當中可能會提供學歷證書，還有過去接受培訓的證書，這種都屬於記錄的核......

“員工招聘與崗位分析設計”論文，

作為人力資源管理的第一步，招聘工作顯得尤為重要，是人力資源管理中的不可或缺的環節之一。信息的發達、科技手段的運用、人才市場的活躍給企業招聘活動的開展提供了方便，但同時也增加了難度，再加上地區間經濟、教育、文化等方面發展的不平衡和招聘工作本身的複雜性，企業特別是中小城市企業的員工招聘面臨著很大的困境。本文以杭州加普特熱熔膠膜有限公司為研究對象，以員工招聘理論為指導，對公司的招聘工作進行了梳理與分析，找出存在的問題，然後綜合考慮外部環境和企業自身的發展狀況，形成一個規範的可操作的招聘實施方案。論文結構主要包括五個部分：第一部分是緒論，介紹了招聘的基本理論和論文的寫作目的、意義。第二部分主要對加普特公司基本情況及招聘現狀進行了具體的描述，力求從多個角度來把握企業存在的問題，強調中小城市企業由於招聘的基礎工作缺失、招聘的流程不到位、手段不科學等原因，導致企業目前員工招聘的現狀。第三部詳細闡述了適合加普特公司的員工招聘方案設計。先提出招聘需求，針對不同的空缺崗位選取不同的招聘渠道，並制定出合適的選拔評價方法組合，提高人員選拔環節的科學性、客觀性，最終作出錄用決策。第四部分重點介紹了運營總監的招聘選拔方案，組合各種測評方法，詳細設計了行為描述性面試。最後簡要地總結了招聘方案的設計特點、存在的不足以及進一步改善的思路