怎樣做一個好的管理者 ?

怎樣做一個好的管理者

我覺得最重要的就是和下屬搞好關係：譬如說你可以培養一些和他們相同的愛好。還有，千萬別為難他們----即使你是不故意的。譬如說他們有做的不如你意的地方不要直接給別人難堪。還有，不要和哪一個人關係太好而忽略了其他員工。如果你願意可以經常請他們到家裡吃一些火鍋只類的便飯。我只能跟你說這麼多----這是我無意中從書中看到的。希望可以幫到你。

總之你別太急，熟能生巧，漫漫就會好的，開始別和他們鬧彆扭，接著在套近乎。當朋友應該可以“籠絡”人心。記住一點啊：別偏哪一個人，這是最不得人心的。希望你可以順利啊

怎麼才能做好一個好的管理者

服從是下屬的天職，服從是執行的前提，發揮下屬才能的才能，發揮下屬作用的作用。又可以為：服從，激勵，計劃，配置，溝通，教導，應變，行動力。你做到幾點，你一定是位出色的管理者。

做一個好的管理者可不是像提問這麼簡單的事,他需要綜合的素質.最關健的我認為還是人脈關係.不管是工作關係還是個人關係,只要搞好關係,處理起各種事情就會很順手.再就是業務能力,如果沒有過硬的業務能力,員工心起多少都會有想法的.做為管理者,還有一點很重要,就是多聽,聽到之後不可全信,不可不信,要分析,根據分析再下定論.再就是能容人,在關健的時候要能剋制情緒.大概是這些吧,總感覺做一個管理者很不容易,不管是高管還是中基層,但我想,這都需要努力才是最重要的.

一個優秀的管理者應該具備的素質和能力

素質:

敬業 服從 忠誠 勤奮 心理健康 勇於承擔責任

知識:

物料採購 生產動作 市場營銷 研究開發` 知識資訊

能力:

基本能力:計劃 組織` 指揮 溝通` 協調 控制

核心能力:開拓創新. 行動學習 團隊協作. 科學決策. 有效執行

怎樣成為一個好的管理者

朋友，您所講的管理者是不是中層管理者（老闆之下，員工之上），希望以下供您參考。

第一、 負起中層的責任：按照格魯夫的思想是“公司的產能是經理人個別產能的總和”，也就是說高層是決定做什麼和調配資源的，中層是負責在已有資源下決定怎麼做和誰來做的，中層會對最終的結果負責。在這個前提下，每個中層都會有明確的產出，而這個產出就是你要承擔的責任。對於一個銷售總監來說他要對部門的銷售額負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個產品經理來說是對產品的運營目標負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個開發經理來說是對產品的穩定性和易用性以及產品的研發進度負責，其它部門是協助他完成這個目標。如果每個中層都能夠負起自己的責任，這個公司就會有奔頭。

第二、 學會找到方法：“不是不可能，只是暫時沒有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能”，這是培訓課胡老師給我們講的三星總裁李健熙激勵員工的一句話，當時給我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解決問題的方法。去不去找方法是責任心的問題，能不能找到方法是能力的問題，可以說找方法的能力是一個管理者專業性的表現。從一個產品經理的角度，首要的任務就是深入理解使用者的需求，理解使用者的需求就有很多的方法，而不同使用者的需求也有很多種，需要找到挖掘自己目標使用者群需求的方法，到底是通過使用者分析來挖掘潛在需求、還是採用調查法來分析使用者的潛在需求、還是採用焦點訪談法來調研使用者的需求，公司能夠為為挖掘使用者需求投入多少成本和投入多少人力，產品經理的智慧在於在這之間找到一種平衡。

第三、 目標導向：公司的產出全部來自於中層的產出，而中層的產出又來自於他所領導部門員工的產出，《第一堂課》裡有兩個公式告訴我們應該如何分解中層的產出。

公式一：經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出

前者一般公司都有可量化的指標來衡量，但是後者都缺乏比較方便的衡量方式i，這樣容易導致部門本位主義。而一般像GE、IBM這種公司有360度衡量體系可以解決這個問題就是經理人的產出不僅僅是對自己所管理部門的產出，而且包括對相關部門的產出，兩者加起來就是中層的全部產出。

公式二：經理人的產出 = 組織產出的總和 = 槓桿率A*管理活動A + 槓桿率B*管理活動B + ….。這個公式中每個管理活動對公司都有或多或少的影響，而對產出的影響大小則在於管理活動的槓桿率。很顯然，中層應該將他的主要活動放在高槓杆率的活動上，比如員工培訓，一次可以影響很多人，而且對產能有長期的影響；比如年度計劃，會影響到公司高層的戰略、本部門的目標和相關目標，所以要越早做越好。

第四、 執行、執行還是執行：胡斌老師認為作為一個管理者需要掌握四力，即決策力、管理力、執行力和領導力，決策力我認為就是找到目標和高槓杆活動的能力，管理力就是找到方法的能力，領導力就是作為一個管理者最終能不能負起自己的責任，而執行力就是調整和細節的能力，如果一個管理者能夠負擔起自己的責任，能夠制定和企業戰略同步的目標，以及找到解決問題的方法，但是最終不能夠有效地執行下去這一切都是空的。我以前看到一些這樣的情況，大家都在喊“企業的核心競爭力是執行力”，但是一到執行層面就出現這樣或那樣的問題，“高層怪中層沒有執行力，中層怪底層沒有執行力；低層反過來又怪中層沒有執行力，中層反過來又怪高層沒有執行力。”，整個就是互相推諉的惡性怪圈。這一點上，我比較欣賞網站yanhui和雜誌孟老師執行優先的做法，有個想法就立即去執行，執行之後再來分析值不值得做和......

如何做好一個團隊的管理者？

這是我在網上看到的,覺得作者寫得太好了,覺得受益終生,真的是難得的一篇好文!所以收藏了,希望對做領導的朋友或者準備做領導的朋友或將來要做領導的朋友有所幫助!祝大家工作順利,萬事如意! 我認為做一個好領導，首先要有這樣的意識：不管官有多大、位有多高，首先得做人。因為，當官只是暫時的風景，而做人卻是一輩子的事。所以，當幸運之神垂青於你，讓你成為一位或小或大的領導時，你千萬不能自持清高，認為自己得天獨厚或比它人高出一等，甚至暗藏不良玄機，否則，最後輸得最慘的，必然會是機關算盡卻枉然的你。

從古到今，“領導”往往被人們認為是有“權”之人。作為一個領導，首先必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會出現不能夠正確對待權力的現象。領導科學告訴我們，領導的權力起碼有三種權力構成，即職位權、威望權和專長權。其中，職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來的”（即半張紙任命，半張紙在組織部門存根）。準確地說是“組織”相信你，授予你權力。而威望權和專長權是屬於你自己的權力，如何在員工中樹立威望，如何在業務上不斷學習和提高，真正成為知識型的領導，要靠你自己修行。

俗話說“金無足赤，人無完人”，在此，我就《如何做一個好領導》提出以下一些看法和觀點。

一、尊重你的同事，要有傾聽和接納別人意見的雅量。

要把你的同事和下屬，當成親兄弟姐妹，他們是為了同一個目標和工作你在一起。要想讓他們傾心支援你，你必須首先尊重、理解、支援你的同事，無論在任何場合，必須首先讓他們充分發揮他們的能力或表達他們的意見，在各持己見的情況下，一定要認真聽取不同意見，在充分吸收意見的基礎上，最後表達你的意見或從中最採納好的建議，來改進和完善你的工作，這樣他們才會感到你是非常尊重他們的。

二、信任在先。

不要從頭管到腳，否則，太多的細節會掩蓋真正的工作重點，而且，你的下屬永遠也學不會自己做事情。

許多領導習慣於相信自己，不放心他人的能力，經常不禮貌地干預別人的工作過程，這可能是所有拙劣領導者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親、獨斷專行、疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養成依賴、從眾和封閉的習慣，把最為寶貴的主動性和創造性去得一乾二淨。 時間長了，自己的部屬就會得弱智病。

三、鼓勵和表揚遠比嚴格要求更重要。

表揚你的同事和下屬一切可以表揚的東西，公開表達你對他們的讚揚和鼓勵，你所希望達到的結果，只能通過你的讚揚來得到；批評應個別或私下進行，儘可能以提建議的方式，讓他們自己產生改變缺點的願望，人不可能被別人改變，只能補他自己所改變。

四、授權是培養他人，成就自己的最好途徑。

授權是一種投資，不但能讓他人有機會成長才幹，而且對自己更是能力的培養和投資，下屬有成長，會幫助你更輕鬆地掌握全域性事務，更有精力集中於關鍵領域的工作，使整體工作更富有成效，能力的成長是自然的結果，有效的授權是職業成功的一大祕訣。員工在願意授權的領導下工作，就像一張白紙在藝術家的筆下，不論紙質如何，藝術家總能繪出美妙的圖畫。

偶爾事必親躬是可以的，但凡事都事必親躬的人是不可能成為優秀的領導的，只有願意授權的領導，通過合理有效地授權達到和下屬雙贏的局面，才是一個出色的領導。

五、對每個人都報以真誠的微笑，對每件事都持以積極的態度。

微笑是自信的一大特徵，工作壓力再大，作為好領導，必須學會對每一個人保持微笑，這樣才......

如何做一個好的管理者

一、 素養

藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。

提出者：美國管理學家藍斯登。

點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。

盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美國心理學家h·盧維斯

點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

託利得定理： 測驗一個人的智力是否屬於上乘，只看腦子裡能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。

提出者：法國社會心理學家h·m·託利得

點評：思可相反，得須相成。

二、統御

刺蝟理論 ：刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。

點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。

鰷魚效應 ：鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除後，此魚便失去自制力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

提出者：德國動物學家霍斯特

點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。

2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。

雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤

2、最重要的七個字是：你幹了一件好事

3、最重要的六個字是：你的看法如何

4、最重要的五個字是：咱們一起幹

5、最重要的四個字是：不妨試試

6、最重要的三個字是：謝謝您

7、最重要的兩個字是：咱們

8、最重要的一個字是：您

提出者：美國管理學家雷鮑夫

點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；

2、最重要的一個字是：您

洛伯定理 ：對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。

提出者：美國管理學家r·洛伯

點評：如果只想讓下屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。

三、溝通

斯坦納定理 ：在哪裡說得愈少，在哪裡聽到的就愈多。

提出者：美國心理學家s·t·斯坦納

點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。

費斯諾定理：人兩隻耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。

提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理l·費斯諾

點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。

牢騷效應 ：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裡公司要成功得多。

提出者：美國密歇根大學社會研究院

點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。

2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。

避雷針效應 ：在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連線起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。

點評：善疏則通，能導必安

四、協調

氨基酸組合效應 ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。

點評：當缺一不可時，"一"就是一切。

米格-25效應 ：前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體效能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。

點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。

磨合效應 ：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。

點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割捨。

五、指導

波特定理 ......

如何去做好一個基層管理者~~~

做管理一年多了,在這期間,自己在看問題的角度與思考處理問題的方式有了很大的轉變與提升,也學到了很多其他方面的東西!下面我就"如何做好一名基層管理者''這個話題談一談這一年的管理領悟: 做為一名基層管理者,首先要管理好人,人才是管理的核心之一,要管理好別人的同時要先管理好自己,要以身作則,所以一定要不斷的提高自己各方面的素質,道德修養,人格魅力. 一、做事要有計劃,並做一個主動的人 平時工作中要分清主次,做好詳細的計劃,凡是想到的,只要是對的,經與領導溝通後必須要立即行動,學會有效的去利用時間與管理時間,並積極主動的待人接事,克服拖延,有始有終,堅持到底把事情作好,並全力以赴!與上,下工序之間所產生的矛盾要主動去找相關人員進行了解並分析原因及制定相應的措施. 二、要多傾聽大家的意見 大家的意見不一定是對的,可是假如他們十次對一次,那一次可能就是非常重要的,所以在平時工作中要特別的珍惜大家中的每條建議,哪怕是他的建議不合理,也要珍惜他這樣的精神,如果某一次冷落了他們的建議或乾脆直接一個"不採用'',表示也不重視,不珍惜,都很有可能打消大家的積極性,對與員工所提的建議如果執行起來比較麻煩的話,首先要給員工說明在執行時有和困難,因為作為一個基層管理,就會站在更高一層的角度去考慮問題,員工可能只站在他個人的角度去考慮問題,故在處理員工所提的建議時,不要給一句話:不採用.應該先給員工講解此建議的好處在哪,在講該建議對於其他工序所帶來的隱患等等.這樣就不會給員工產生認為我們不重視建議的現象. 另外，當出臺新的制度時,在執行過程中有問題時,也要多傾聽針求大家的意見,因為許多事情往往都是要大家去執行,只有他們最清楚在整個執行過程中有可能出現的問題(前提是執行中或執行後).並在傾聽時弄清楚大家所要表達所要你注意的真實用意,去掉自己主觀的想法,我發現這時常常與自己所想的有很大的不同.當然,對於必須執行的新制度也要多在現場稽查員工的執行情況,對於執行好的與不好的也要及時進行表揚與批評. 三、多和員工溝通,並給予恰當的讚美激勵 在任何時候,人與人之間都必須要有溝通,在工作中,基層管理者是上傳下達及問題反饋的橋樑的一個角色,更需要與自己的下屬進行溝通,怎樣才能達到真正的溝通效果呢?我認為,要坦率,誠實,要能讓每個人都完全理解的方式來提高溝通的質量. 在和員工溝通前,首先自己要做好計劃,安排,瞭解員工的工作方式,工作態度,針對不同的崗位,不同員工的表現績效,細緻的和他們一起分析,交流,對他們提出要求,制定計劃,幫助他們一起提高,自己做好記錄,不斷的觀察他們的程序,鞭策員工卻不操縱員工! 這種溝通可以分為正式和非正式場合,可以利用吃飯,聊天等非工作場合聽聽大家的抱怨,不但可以拉近彼此的距離,更重要的是瞭解大家的心聲,從他們的字語中瞭解正個團體的氣氛以及自己管理上的漏洞不足,從中提煉一些好的與不好的東西. 對於做的好的要及時給予肯定與讚揚,有時表揚既給足了別人面子,又增加了大家的自信心,可以讓他們更加積極主動的去做事. 當然,團隊的獎罰制度一定要分明,不能有私心,表現優秀的員工理應得到獎賞,得到回報,比如季度,年度優秀員工的推薦等機會!要讓大家覺得在這裡有吸引力,是有發展的! 對於自己一定要不斷的思考,並努力牽引大家一起去思考! 四、對下屬要多關愛與觀察 不管何崗位,整體來說都是勞累的,工作瑣碎,勞動強度大,加班加點,平時工作中要多體諒大家多關懷大家,讓大家感覺到公司如家般的溫暖,從而慢慢的培養了員......

怎樣去做一個工程管理人員？

一、管理者必須具備的個人特點和管理才能 1、有管理的願望：一個合格的管理者必須有從事管理工作、影響他人以及通過與下級的共同努力取得成就的強烈願望。較高的地位和優厚的薪金可能是促使有效管理的一個重要因素，但強烈的管理願望才是管理者實現高效管理的原動力。 2、與人交往的才能和感情的交流：一個合格的管理者必須具有通過書面報告、信件、談話和討論與人交往的能力。要有理解別人感情的能力，並能應付交往中出現的各種情況。 3、正直和直率：這是一個合格管理者必須具備的最高道德品質。只有在工作中錢財方面以及與他人相處中作到誠實直率，努力使上司瞭解本人的情況，堅持做到完全真實，才能成為一個真正意義上的合格管理者。 4、過去作為管理者的業績：任何一個行業，不可能從普通職工中挑選出高層的管理者，因為他們沒有管理工作經驗，而過去作為管理者的工作業績可能是對管理者今後工作表現的最可靠的預報材料。在某種意義上來講，在公司裡取得的工作經驗是一個管理者事業成功的關鍵。 5、技術才能：它是一個合格管理者所必須具備的運用工具和特殊技術的能力。對於任何一項管理工作它都包含特定領域所需的特殊知識和技能，只有具備了這些基本能力才能實現高效的管理。 6、與人工作的才能：這種才能體現了一種合作的力量，只有具備了同其他人共同工作的才能，才能開創一種環境，使人們感到放心，並可隨便表達意見。 7、概念的才能：只有具備這種才能，才能看到“大局”、認識某種情況下的關鍵要素並懂得各要素之間的關係。 8、設計才能：要成為一個較高層次的有效管理者，必須不僅僅能看出問題，還必須具有一個優秀設計工程師的能力，能找出實事求是地解決問題的辦法。只有具有這樣一種設計才能，才能根據各種面臨的現實設計出一個可行的解決問題的辦法。 9、分析和解決問題的能力：一個合格的管理者必須能夠看出問題，分析複雜的情況，並通過解決所遇到的問題利用出現的機遇。他們必須審視周圍環境，並經過合理的過程看到那些影響機遇的因素。 二、怎樣去做一個合格的管理者 學過管理的人，都會如數家珍地說出一些管理大師的名字以及他們所倡導或開創的流派，如X理論（“性善 ”論）、Y理論（“性惡”論）、Z理論（“日本式管理”論）。在剛剛接觸管理工作的時候，簡單地認為只要照搬某個流派的管理做法就能成為一名合格的管理者，但是實際工作證明了我的想法是錯誤的。其實不同的理論都有其產生髮展的背景，各有側重點，也各有特定的適用範圍。 我在公司從事了二年的管理工作，離一個優秀管理者的距離還差得很遠，但是，我認為要成為一名合格的管理人員，應該從以下方面入手： 1、共同建設高度認同的企業文化：高度認同的企業文化是科學有效管理的基石。良好的管理取決於對某些基本價值觀的接受，管理工作必須藉助於一個平臺，也就是一個環境，這個環境包括物質環境和人文環境。現代化的高科技企業最重要的不是先進的技術，也不是雄厚的經濟基礎，而是“人”——訓練有素的員工，而任何一個員工特別是新員工要接受企業的基本的價值觀念，是一個非常艱苦的過程，必須向其灌輸基本的價值觀念，所以初期培訓和後續教育是一個很重要的環節。 2、理解人類共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏見、感知、性情、積極性和才能：管理者要培養的最有價值的素質是——耐心、和藹和體貼別人。機器和化學劑不會介意你對它們溫和還是粗暴，但人類會。 你的手下不僅是工程師、會計師、行政人員、銷售人員，他們是人——這是最首要的。他們有家人、朋友、喜好和厭惡。人類是有感情的。尊重他們的人格，你就能得到他們的尊敬和忠心。反之，他們就會失去為你工作的動......

怎樣才能成為一個可以跨行業的管理者？

在管理層面上、跨行業並不是很難理解的事情。作為一個跨行業的管理人員，你也應該知道你在前期的工作是熟悉新工作的業務流程、如果新的工作是技術性強、專業對口要求高，那麼作為一個管理人員、前期的你避免不了多於技術人員多交流溝通，並與之建立良好的關係以保證對業務的完成提供保障。組織中管理人員與執行人員的區別在於對工作控制與操作。成為一個跨行業管理人員一個百度知道並不能解決根本問題、你要關注本行業的在未來世界的走勢、對該行業的管理操作案例熟習、希望對你有所幫助、

如何去做好一個管理人..?怎麼樣才能讓老闆滿意?讓員工服從?

我們知道，不同企業因為規模不同、文化背景不同、發展階段不同，管理方式也是截然不同的。但是，不管企業的管理者採取什麼樣的管理方法，他們所希望達到的目標是一致的，那就是能夠最大限度地發揮員工的積極性，提高工作效率，使企業取得良好的經濟效益。為了達到這一目標，企業管理者和員工之間就要達成和諧。管理者要想取得這樣的和諧管理就必須找到合理的管理途徑。

重要的是在情感上達成和諧

中國人向來有“家和萬事興”的說法，兵法中除了“天時、地利”之外，也將“人和”放在了一個十分重要的位置上。而對於企業的管理者來說，企業就像是一個大家庭，只有創造出和諧的管理模式，才能夠讓在各個位置上的“家人”各司其職，團結合作。這樣，達到了“人和”的企業才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

企業的興衰成敗在任何時候都是和員工分不開的。企業中的人是企業得以存在的支撐，而人是有感情的。管理者時時為員工排憂解難，員工才會與企業休慼與共。樹立“以人為本”的觀念是企業管理中的一種合理的管理途徑，也是和諧管理的體現。許許多多的世界優秀企業正是將人性化的管理理念和商業化的運作方式完美地融合在一起才能夠長盛不衰。以人為本，可以說是一種情感管理，達到了管理者和員工之間的和諧，才能夠使整個企業和諧發展。

我們只要研究世界500強企業的核心理念就會發現，這些理念裡並不強調管理者的力量龔甚至沒有涉及商業利益，而把人性做為亙古不變的經營真理。例如世界500強企業之一的惠普公司的核心價值觀是：“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創新來實現共同的目標——我們致力於科技的發展是為了增進人類的福利。”

每一位員工都是企業的財富，在企業管理中不能簡單地套用“目標管理”、“績效管理”和“價值管理”來衡量員工的工作。企業不能只關心結果，而不看重員工的工作過程。好的管理者，不僅僅關心員工的工作和任務，而且關心員工的工作狀態，甚至關心他們的親人、朋友，以及他們的生活和感受。這樣的管理才真正達到了和諧的管理，形成了員工和管理者之間有情感存在的和諧關係。

世界上那些最優秀的公司，不僅把對人的尊重放在了最重要的位置上，還以此作為指導企業長期發展的根本原則，作為每一位員工工作動力的源泉，這是值得我們深思的。

特別是在中國、日本、東南亞等國家和地區，人們受儒家文化的影響較深，更是重視人與人之間親情式的關係，即使是在企業管理上，這一特性也顯露無遺。

韓國的鞋業大王樑正模的成功就鮮明地體現了這一點。在樑正模的意識裡，員工就是一個企業生存和發展的命脈。他對自己的員工關心備至，不管員工在工作和生活中遇到什麼困難，都能夠在他這裡得到幫助。

他創業的早期，工廠裡有一位技師是他高薪聘請來的。當時政局不穩，導致那位技師與家人被迫分離。因為思念家人，技師感覺非常痛苦，每天以酒消愁。瞭解到這樣的情況後，樑正模每天陪那位技師一起喝酒，常常半夜才回家。正是這樣設身處地地體貼員工的疾苦，才深深打動了那位技師。從此，那位技師不再去喝酒了，而是把自己全部的身心都放在了技術創新和技術改造上，使得工廠的產品在數量和質量上都有了很大的提高，工廠在市場競爭中也漸漸處於領先地位。

憑藉人性化管理模式，樑正模為自己建立了良好的人情資源，這成為他創業初期珍貴的無形資產。即使在他的工廠遭遇了幾次火災之後，他仍能夠奇蹟般地站起來。

對於企業來說，真正成功的管理既不是封建大家長式的權威管理，也不是讓管理者和員工“水火不容”......