草根創業故事

　　成熟不是不流淚，而是含淚奔跑;成熟並非不恐懼，而是儘管恐懼，仍有所行動,下面這些是小編為大家推薦的幾篇。

　　1：從生活痛點中找到創業靈感

　　有些人，或許骨子裡就流淌著不甘寂寞的血液。賈偉就是這樣一個典型。

　　大學畢業後，賈偉曾在聯想工作了幾年，順風順水。但波瀾不驚、毫無挑戰的生活並非他想要的，創業成了他的第一選擇。最初，他打算開一家麻辣燙館，但有過創業經歷的父親一席話卻點醒了他，“創業是從痛點開始，幸福是做一件一輩子都做不完的事，愛一個一輩子都愛不完的人。”

　　就這樣，賈偉走上了設計這條路。

　　第一次創業起步於2004年，當初賈偉以500元/月的價格租了一個辦公位，後來他註冊洛可可公司時也僅有四個辦公位。如今，這家公司12年來已經有接近1000位來自全球的設計師，也成了獲得國際大獎最多的公司之一。

　　回憶起自己最初的創業之路，賈偉講了一個小故事，“現在流行共享經濟，早在12年前，我就玩了一把。我創業一段時間後，從一個辦公位租到了四個，租辦公位給我的老闆開始留意我，他提出給我投2萬元，還提供17個辦公位。於是，我給了他20%的股份，可以說我是用共享的概念玩的第一家公司。最近我正在回收這些股份，前不久才買回來0.5%，差不多花了幾千萬元。”

　　但是不安分的賈偉已經在思考自己的二次創業。

　　第二次創業緣於海島旅行，“我帶著兩個女兒去巴厘島，女兒給我塗防晒霜。女兒說你太忙了，能不能帶著我們出來工作呢?”賈偉靈光一閃，這是多麼浪漫的事情呀。“跟一群朋友在外面做設計非常好，溫情地創造!”

　　此後，賈偉就開始著手去做一個新的平臺洛客。在他的設想中，這是一個產品設計任務平臺，有需求的人可上來晒自己的需求，普通人可以來晒自己的想法和創意，全世界的設計師可來這裡領任務，甚至他還設想了一個洛客島，是所有設計師可以在這裡自由奔跑嬉笑，在大自然中自由創意的“桃花島”。

　　洛可可有一些比較有情懷的設計，比如巧克力式的分享式移動電源，世界上第一款分離式移動電源。

　　這幾年，賈偉開始塑造洛可可自己的品牌——“上上”。他堅持用現代設計語義來表達中國傳統文化。2008年，由他設計的“上上籤”牙籤盒獲得了2008德國紅點設計大獎，此後，他開發設計了包括品音茶盤、上上籤、上風上水、上山虎……“上上”品牌作品，展示出了他心目中獨具中國韻味的設計。

　　55℃杯子是賈偉的得意之作，但這個靈感的來源卻是他心中最深的痛，來源於他不到兩歲的女兒的眼淚。

　　幾年前，賈偉不到兩歲的小女兒喝水時，卻被一杯開水嚴重燙傷。賈偉特別自責：自己號稱專門設計神器的設計師，為什麼就沒想到要設計一個解決孩子不被燙傷的容器呢?於是，賈偉準備做一個降溫杯，希望解決夏天開水要等15分鐘才降溫的問題。通過技術攻關，搞設計，最終55℃杯子面世了。這個瘋狂的杯子創下賣了50億的輝煌成績。

　　賈偉介紹說，55℃杯子是洛可可的幾百個設計師花了三個月做出來的，杯子面世後他才發現，原來不僅僅是兒童安全需要，女生生理痛也需要這麼個溫暖神器，還有老人早晚喝溫水吃藥也需要，於是這個杯子2014年一下子就火起來了。

　　在賈偉看來，好的設計和創意也是難以模仿的。“比如洛可可打造的百度筷搜，就是一雙筷子，碰上地溝油了，接下來我們的資料就傳到了網際網路，百度就可以釋出一個地溝油餐廳榜單，我們就知道哪些菜不能吃。”在賈偉看來，不一樣的情懷和靈感就是洛可可的創造力。未來，他還準備打造各種55+的設計，比如55淨水機等等。

　　2:批發2元小食品,一年賣出5000萬

　　樓俊平原是一家大企業的職員，幾年前他因為看好食品行業的發展前景，在毫無食品經銷經驗的前提下，就毅然辭職下海，並且一投入就是十幾萬，直接從大品牌做起，代理了真心瓜子、旺旺等一線休閒食品。

　　當時的他認為大品牌就會有號召力，也盲目地聽從廠家的建議去做商超、走形象。一年下來，由於不懂促銷技巧、不懂特殊陳列的運用，只知道砸錢進去卻不賺反賠，年底虧得只剩下6000 元。

　　熱血如他，他仍然堅信食品行業是個極具潛力的大市場。這一次，他總結經驗，避開一線品牌，轉向省級知名產品。

　　樓俊平認為，省級知名產品的品質也有保障，而且不會給經銷商設定高額的壓貨任務，相對輕鬆。而且小食品本身的客單價都比較低，產品單價都在幾塊錢左右，毛利率都不太高，流通產品利潤在10% 左右，利潤來源主要靠走量，樓俊平相信只要控制得好可以儘可能提升純利率，這樣比操作大品牌更穩妥。

　　至於渠道，樓俊平認為流通渠道不像商超，不需要大量地搞活動促銷，也沒有高昂的進場費、條碼費，因此從高階商超轉向了更適合小食品的流通批發和零售小賣部。

　　所幸，在第一年經商過程中，與旺旺的一位經理建立了非常好的關係，他主動提出帶著樓俊平轉市場、跑業務。

　　經過一段時間的踩點走訪，樓俊平大致瞭解到義烏市哪些區域容易走銷量、哪些區域發展潛力大。

　　總結了第一年失敗的經驗，樓俊平不再讓業務員或者送貨司機去配送貨，因為他們不會留心觀察市場，萬一人員辭職，也容易導致客戶的流失。

　　因此，樓俊平開始親自做業務。

　　按照最尋常也最有效的方法，樓俊平挨家挨戶去拜訪、親自培養自己的核心客戶資源。也沒有特別的技巧，只是樓俊平比別的經銷商跑市場更勤快、送貨更及時。

　　自那時起，樓俊平就已經給自己以及公司定下一個標準：“不論大小客戶，對所有客戶的服務都一視同仁。只要接到訂單，12 小時之內無條件送貨。並且只要有退換貨，都可以無條件承擔。”

　　但也因為送來的貨又快又好，經商這麼多年來幾乎沒有退貨。

　　經過三年的耕耘，義烏的許多終端老闆都與樓俊平成為很熟悉的朋友。但直到現在，樓俊平也堅持一個原則——所有剛開闢出來的新客戶，第一批貨品全部都由他親自配送，並且無論對哪個經銷商，都會在第一個月親自去回訪。對於那些要貨量很大的，更是會在半個月之內就必須回訪。

　　高頻率的市場回訪讓許多老闆與樓俊平都熟悉起來，到後來，他們即使有了新的業務員接洽也會直接給樓俊平本人打電話拿貨。並且，細緻的服務讓大家都很樂意再給他推薦新客戶，“義烏市一半以上終端零售店的老闆幾乎都是我朋友。”樓俊平認為自己最初三年打基礎所付出的辛苦非常值得，公司的渠道已經越鋪越順。

　　如果要問樓俊平為何能將小食品賣得風生水起，原因在於其對渠道睿智的洞察能力。

　　據樓俊平介紹，在義烏，工廠店是絕對不可忽略的一個渠道。所謂工廠店，類似於校園內的小賣部，大多是工廠內部專屬，但走量不可小覷。而在義烏市有大大小小上萬家工廠，大多是經營服飾、襪業、飾品、包裝、化妝品的工廠。這些相對封閉的渠道，無疑是最好的銷售網路。

　　因此，樓俊平率先把自己的售點設在這類封閉渠道。第一家工廠店的入駐是機緣巧合，老闆剛好是他之前就認識的朋友。一次樓俊平去他們商鋪，發現貨架上都是些知名品牌，樓俊平自己都是吃過一線品牌的苦頭，他清楚一線品牌雖然好賣但是利潤空間不高。於是試探性地問朋友，是否願意嘗試進點他的小食品。

　　結果一個月後，小食品的銷量不錯，利潤空間也高，老闆繼續要貨。接著給其他工廠店老闆也推薦了樓俊平的產品。隨著樓俊平供貨網點的增多，又加上公司信譽度已經打響，大家都知道樓俊平這裡“下單後12 小時內即可免費送貨，而且產品好，賣不動可以無條件退貨”，因此主動聯絡他的人也越來越多。

　　義烏的工廠店多達上萬家，面對如此龐大的市場。樓俊平的團隊卻只有11 個業務經理。其中只有5 個人負責義烏當地的工廠店，分片區對工廠店的老闆進行服務和接洽。

　　為了讓最少的人辦事達成最好的效果，員工的管控是首要關鍵。樓俊平說，他選擇員工一定選當地人，因為對當地的風俗習慣以及地理位置都更熟悉，而且無論是申請什麼崗位，全都必須從業務員做起，經過三年的歷練才有機會往上升。在嚴苛的標準下，自然也給員工配備了不錯的薪資。

　　無論針對大廠還是小廠，都是一樣的服務。只是進貨特別多的情況下，業務經理需要走訪得更勤。在鼓勵多進貨的原則下，進貨越多價格越便宜，只要進貨滿500件以上，就會底價供貨。

　　讓工廠店的老闆們肯死心塌地跟樓俊平合作，還有另一個原因，那就是他“會算賬，利潤高”。

　　做小食品的人都清楚，一般小食品的毛利率空間在10% 左右，除去人工成本，純利潤幾乎只剩下3 個點左右。但跟著樓俊平合作，卻都能把純利率空間維持在5 個點以上。

　　精明的樓俊平會挑選一款市場上常見的同類產品，定價相當低，比如一個餅乾單品的進價為1.2 元，只把成本費和人工費核算新增上去，定價2 元，卻比市面均價便宜得多，留給大眾“價格親民”的印象。

　　同時，再挑選一款品質較好、包裝精緻並且市面較少的產品，把價位調上去，比如按照廠家的建議終端定價為2 元，樓俊平就大膽地將產品調整為3 元，毛利率空間可以高達20%。並且放在貨架最顯眼的位置當做主推單品。而消費者在沒有對比的情況下很容易產生消費。

　　在渠道網路如此成熟的情況下，再融入一些市場謀略，想趕超一線品牌都可以做到。

　　一般來說，做小食品的商家都不太注重產品陳列，想必大家都有體會，去校園店的話，那種售價一兩元錢的小食品，比如花生、豆筋等都是擺在貨架最底層，不去找很難發現。

　　但樓俊平卻有膽識，願意花錢買一整節貨架的排面。而且，專門把那些競品少卻有高毛利空間的精選產品放到最好的貨架位置上。消費者根據視覺習慣，往往會對最先看到的產品留下印象。特別是男生，很少像女生對比半天，直接就會購買。

　　工廠裡的工人們大多也都是外來務工者，他們大部分的家境一般，對品牌意識也沒有那麼嚴苛的要求，小食品既能滿足口味需求，又不會很貴，因此工廠裡的小食品大多銷量不錯。

　　這就形成一個正迴圈，銷量有了，利潤也有了，終端店鋪老闆自然樂意賣他的產品。在這個渠道為王的市場，曾有一度，大家都只賣樓俊平的貨，反倒是大品牌的產品賣不動了。

　　把義烏市場做透後，樓俊平把目光看向周邊城市。採取分割槽管理的形式，讓業務經理分管義烏周邊的各個區縣。比如一個經理負責跟金華8 個市的地區二批代理商接洽。

　　畢竟小食品還是要靠走量來支撐。因此在跟二批商接洽的時候，儘可能鼓勵他們多進貨。比如，一次性進貨100 件以上的客戶都會搭贈， 進500 件以上的客戶則基本底價操作。而且只要一次性進貨達到500 件以上，全部都有樓俊平自己的物流車直接發貨。

　　為此樓俊平自備了7 米6 的大型貨車直接送貨。“這樣算下來每跑一趟的成本會比找物流公司多出500 元左右，但我認為這錢花得很值得。因為，物流公司不會深入下沉市場，但我們每次都會派業務經理跟車過去，增進客戶忠誠度的同時，市場反饋都很及時。”

　　正因為有業務經理跟車去，他們清楚每家店什麼產品賣得好，什麼產品急需處理。假如看到哪個店有產品銷量一般，業務經理當即就有權自主決斷，去判定是應該降價促銷還是直接買贈處理掉。

　　市場資訊判斷準確、操作及時，這也是樓俊平這麼多年了從來不會有退貨的一大原因。

　　當然，樓俊平也給業務員充分授權，每人每月有1 萬元的臨期產品處理權，只要最終月度銷量任務能達標，樓俊平很少過問過程。“這也是對業務經理的培養、鍛鍊，給他們更多的自主權，也讓他們培養出全域性規劃的好習慣。”

　　談到這裡，樓俊平還透露了他一個管理業務經理的絕招——老帶新。也就是每個老業務經理去市場都必須帶著一至兩個新業務員。

　　一方面，新業務員可以儘快熟悉環境和操作流程規劃;

　　另一方面，可以在一定程度上起到對老業務員的監督作用;

　　再者，假設在某個區域有員工離職，候選者也可以及時地頂替，不會導致人員離職帶走客戶、渠道斷層等情況的發生。

　　發展至今，樓俊平的公司已經代理了400 多個小食品品種，今年他又把目光聚焦到膨化食品上，在樓俊平看來，小食品仍是大有可為的一塊領域。

　　3:父子兩代人堅守蜂蜜這個甜蜜事業

　　一次下鄉 兒子接了父親的班

　　黃潮的父親黃和明，16歲開始從事跟蜂蜜有關的產業，從養蜂人到蜂蜜收購商，後來創辦企業,一路走來充滿艱辛。

　　其實黃潮一開始是不願意和父親一起做企業的。大學畢業後，他選擇了出去闖一闖。在一家肥料生產企業從事銷售工作，一步步從銷售員做到了大區經理。

　　沒想到一次下鄉經歷，讓黃潮有了新決定。

　　那是他第一次和父親下鄉收蜜。兩個人東奔西走，時常連續工作24小時，累了就在蜂農家裡睡一會。他不能理解，年過六旬的父親為何會對這麼辛苦的工作戀戀不捨。“一天，父親拿出一塊剛剛從蜂巢裡取出的天然蜜塊遞給我，輕咬一口，那種自然純粹、香甜芬芳的感覺撲面而來，這就是大自然的饋贈，那一刻我終於明白父親為什麼能一生只堅持這個事業了。”黃潮說，苦盡甘來可能就是這種感覺吧。

　　這次下鄉回來以後，黃潮有了決定：和父親一道把企業做大。

　　一次試用 開啟蜂蜜出口市場

　　2014年底，黃潮接手父親的公司後，註冊成立了一家新公司——武漢華明達蜂業有限公司，主營蜜蜂養殖、蜂蜜銷售，農產品批發、零售和貨物進出口業務。黃潮任總經理，全面管理公司各項工作。“在我很小的時候，父親就教導我一句話：不精不誠，不能動人。”黃潮說，父親多年前的經歷就是活生生的案例。那時候父親的企業很小，每天為了生存四處奔波尋找客戶。有一次，一個知名的出口中間商決定試用他的產品，黃和明當即在沒有收取定金的情況下把貨給對方發過去。

　　這批蜂蜜產品被銷往日本加藤美蜂園，這是日本一家著名的食品企業,以嚴苛的檢測標準聞名。通過檢測，很多企業的出口蜂蜜蔗糖含量達到5%按照日本標準，含量超過5%即為不合格，而黃和明的蜂蜜蔗糖含量只有2%。很快，父親就和這家企業簽署了長期戰略合作協議。“這件往事一直深深地激勵著我，任何時候都要把質量和誠信當做企業的生命。”黃潮對公司的管理有一套嚴格的質量追溯體系，公司所有產品都要進行5項質量檢驗，包括：原材料進貨時檢驗，生產過程中檢驗，做成成品後進行內部實驗室理化檢驗，將成品送往國內外權威的檢測機構如江蘇出入境檢驗檢疫局、江蘇中譜檢測有限公司、歐洲Intertek公司等進行第三方檢驗，最後再由客戶檢驗。

　　黃潮說，公司正準備大力進軍國內市場。

　　
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